Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом

Длительное время персонал организации рассматривался в России лишь как источник затрат, а не как источник прибыли и процветания организации. Однако практика показала, что управление производственным персоналом имеет большое значение для повышения производительности труда [1] и обеспечения качества готовой продукции, оказывает прямое влияние на затраты и прибыль. Современный менеджмент рассматривает персонал как ресурс организации, причем особое внимание уделяется методам, позволяющим повысить стоимость этого ресурса и эффективность его использования [2].

Одним из важнейших инструментов современного управления персоналом является система классификации должностей служащих и профессий рабочих. Под классификацией должностей и профессий понимается система их ранжирования на предприятии или в отрасли в целом на основе единых и определенных критериев оценки.

Долгое время все вопросы классификации профессий рабочих решались с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. Сейчас предприятия получили право использовать любые формы и методы классификации профессий, равно как и системы оплаты труда. При этом актуальным вопросом становится разработка такой системы классификации, которая наилучшим образом соответствовала бы потребностям предприятия и обеспечивала решение стоящих перед ним задач.

Система классификации должностей и профессий тесно связана со всеми подсистемами управления персоналом (рис. 1). Поскольку классификация представляет собой упорядочение должностей, она накладывает отпечаток на состав должностных обязанностей работников, а следовательно, и на должностные инструкции. В соответствии с современным подходом к построению системы оплаты труда именно на основе системы классификации на конкретном предприятии строится сетка заработных плат и разрабатывается компенсационный пакет льгот.

Рис. 1. Связь системы классификации профессий с функциями службы управления персоналом

Из требований к персоналу, заложенных в классификации, вытекают принципы его аттестации и программа развития, включающая систему обучения и систему профессионального и служебного роста. Это обусловлено тем, что при разработке системы классификации не только производится ранжирование должностей, но и определяются требования к каждой должности или уровню должностей [3]. В этом случае система обучения персонала должна быть ориентирована на развитие навыков, определяющих соответствие персонала требованиям, заложенным в классификации должностей, а система аттестации персонала – на определение степени овладения этими навыками.

Последовательность действий при разработке системы классификации должностей или профессий может выглядеть следующим образом:

• описание и анализ работ, выбор метода классификации;
• определение критериев и оценка должностей;
• итоговое ранжирование должностей и документирование классификации.

Первый этап является подготовительным и имеет своей целью сбор как можно более полной информации о фактически выполняемой работе. При этом выполняется анализ содержания работ. Он представляет собой структурированное изучение и описание содержания работ через задачи (деятельность) сотрудника и через требования организации к образованию, опыту и ответственности, необходимые для успешного выполнения этих работ [3]. Помимо этого на данном этапе следует выбрать метод классификации работ (должностей), так как от выбора метода зависит структура описания работ и специфические требования к выполнению анализа работ.

В зависимости от выбранного метода на этапе оценки должностей могут использоваться как стандартные, так и специально подготовленные должностные инструкции. Если для построения классификации используется готовая методика, например Hay (Хей) или ORBA, то определения критериев не требуется, так как они описаны в методике. Если же предприятие разрабатывает собственную методику классификации должностей, то перед проведением оценки должностей (профессий) нужно сформулировать критерии этой оценки.

По результатам оценки производится ранжирование должностей, т.е. определение их относительной значимости друг относительно друга. Таким образом, итоговыми документами системы классификации являются:

• описания работ, подготовленные на первом этапе;
• критерии оценки должностей;
• при использовании факторной оценки или других аналитических методов – «формулы» каждой должности, представляющие собой оценку этой должности по совокупности используемых факторов.

Для оценки ограниченного числа ключевых должностей, репрезентативных и типовых по функциям, предпочтительнее использовать неаналитические (или так называемые суммарные) методы. Считается, что количество таких должностей должно составлять 10—15% от общего числа в организации [4]. Они ранжируются в первую очередь и служат эталонами для оценки всех остальных. Суммарные методы, к числу которых относятся классификационный метод и метод рядов, позволяют произвести оценку путем сравнения должностей друг с другом в целом, без расчленения их на составные элементы. Должности не получают количественной оценки, выявляется лишь их значимость относительно друг друга. Ранжирование ключевых должностей производится на основе парного сравнения их по относительной значимости. Иногда при использовании метода рядов учитывают также время подготовки для занятия той или иной должности, необходимый уровень образования и стаж работы [5].

Преимуществами такого способа ранжирования являются простота методики и минимальная стоимость проведения классификации. Среди недостатков — неопределенная степень различия между уровнями, отсутствие сформулированных требований к каждому уровню должностей. Кроме того, такая оценка очень субъективна, так как она испытывает на себе деформирующее влияние сложившегося уровня ставок и личных качеств исполнителей. Метод рядов можно рекомендовать для применения на малых предприятиях, где число должностей невелико.

Классификационный метод, или метод разрядов, также не предусматривает количественной оценки работ. Согласно этому методу вначале определяют количество и характеристики разрядов, после чего все работы распределяют по разрядам в зависимости от содержания. Самым сложным моментом в классификационном методе является определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга важностью выполняемых функций, масштабом ответственности, вкладом в достижение целей организации. При выделении разрядов обычно учитывают такие факторы, как сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, характер необходимой коммуникации, ответственность, знания [4]. Число разрядов зависит от размера предприятия, диапазона функций, кадровой политики компании. Каждый разряд детально описывается, то есть составляется классификатор работ и профессий. После этого должностные инструкции или описания работ сравниваются с описанием разрядов, и каждой должности присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция. Примером применения классификационного метода является использование Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, он позволяет построить достаточно гибкую систему классификации, поскольку новые и видоизмененные работы могут быть легко отнесены к определенному разряду. Недостаток метода — трудность точного определения и описания разрядов. На крупных предприятиях это осложняется наличием большого числа работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод оставляет в ряде случаев почву для субъективных оценок при распределении работ по разрядам.

Аналитические методы (некоторые авторы называют их балльными) оценки работ отличаются от суммарных тем, что в них оценка работы производится с помощью совокупности факторов, причем по каждому фактору выставляется определенное количество баллов. Анализ начинается с отбора общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий. Факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности и величины. Каждому фактору присваивается вес, характеризующий степень его важности и значимости. Затем в факторах выделяются субфакторы. Например, в факторе «ответственность» могут быть выделены субфакторы «ответственность за контроль сотрудников», «ответственность за оборудование», «ответственность за качество» и т.п. В каждом субфакторе предполагается наличие нескольких уровней важности. Например, могут рассматриваться четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий. Следующим шагом является распределение баллов между уровнями каждого субфактора. Баллы могут распределяться как пропорционально, так и непропорционально. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности [5]. Для анализа работ создается классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Классификация должностей с использованием системы баллов осуществляется следующим образом. Сравниваются должностная инструкция и классификатор и определяются уровни для каждого из субфакторов (минимальный, низкий и т.д.). Подсчитывается количество баллов для каждого из субфакторов на основе матрицы баллов. Затем определяется общая сумма баллов для данной должности с учетом весового коэффициента каждого фактора.

Балльный метод имеет важные преимущества перед суммарными методами, оценивающими работу в целом. Его результаты являются более точными и объективными, так как проводится количественная оценка на основе определенных факторов. Считается, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом. Другое преимущество заключается в приспособляемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и применим для различных категорий рабочих и служащих. Гибкость метода позволяет интегрировать новые и видоизмененные работы в созданную систему классификации.

Вместе с тем применение данной методики требует значительных затрат времени и специальной квалификации. Как правило, при выборе такой системы оценки должностей организации прибегают к услугам внешних консультантов.

Среди стандартных бальных методов наиболее популярными являются международные методики Hay (Хей), ORBA, Strata. В соответствии с данными методиками персонал любого предприятия делится на три категории:

• рабочие;
• служащие;
• менеджеры.

Затем, в зависимости от используемой методики, строится либо единая система классификации для всего предприятия, либо классификация для каждой категории работников.

В связи с развитием новых экономических отношений в России, с появлением значительного количества новых предприятий большой интерес представляет классификация профессий рабочих. Основная деятельность рабочих представляет собой управление оборудованием и ведение технологического процесса. Поэтому обычно профессии рабочих оценивают исходя из объема знаний, умений, поведенческих и физических навыков, необходимых для выполнения этой работы.

Необходимые знания можно подразделить на две группы [4]:

• знания о предмете труда, т.е. технологические;
• знания об орудиях труда и навыки манипулирования ими.

Такой подход позволяет учесть степень сложности оборудования с точки зрения его обслуживания и управления.

Помимо этих знаний для эффективной работы требуются, как минимум, следующие навыки:

• физические навыки (двигательные, наблюдательно-контрольные);
• навыки, связанные с организацией работы.

Альтернативным способом оценки профессий рабочих является их оценка на основе группировки требований к уровню, срокам и формам подготовки работника. В этом случае исходят из предпосылки, что по различиям в объеме необходимой подготовки определяются и различия в сложности труда.

С ростом удельного веса автоматизированных и непрерывных производств особое значение приобретает учет различий в объеме, содержании и характере переработки поступающей информации о ходе технологических процессов, т.е. на первый план выходят навыки аналитической работы и принятия решений. Возрастает значение расчетных и контрольных операций при обслуживании автоматических линий [4].

В последнее время намечается отказ от использования психофизиологических факторов тяжести труда, так как введение их в систему оценки работ затрудняет работу над классификацией и не стимулирует мероприятия по улучшению условий труда. Больший вес при оценке как должностей служащих, так и профессий рабочих придается интеллектуальным навыкам. Чем меньше доля интеллектуального труда в работе, тем ниже ранг должности или профессии.

Большое разнообразие применяемого оборудования по степени механизации, сложности управления и обслуживания требует разработки критериев, которые с должной полнотой отражали бы сложность управления и обслуживания орудий труда. Требования организации к квалификации рабочих уже включают умение контролировать, предвидеть, диагностировать, формулировать проблемы и принимать решения. Больший вес придается аналитическим и коммуникативным способностям, улучшение условий труда зачастую связывают с расширением обязанностей или повышением сложности труда, саму систему классификации связывают с организацией работ (выделяют функции бригадира, супервайзера, эксперта) [4].

Изменение содержания труда рабочих влечет за собой изменение используемых методов классификации для данной категории работников. Появляется первый опыт применения метода на основе компетенций для классификации профессий рабочих. Компетенцию принято рассматривать как сумму знаний (knowledge), умений (know-how) и поведенческих навыков (behavior), необходимых для выполнения определенной задачи. Уровень сложности задачи характеризует уровень компетенции. Важна трехкомпонентная структура компетенции, так как эти три ее стороны являются основой для обучения и аттестации работников. Поэтому компетенции можно рассматривать как конкретные требования, необходимые и достаточные для выполнения той или иной работы. Основанием для классификации могут быть только такие компетенции, которые реально применяются в работе и несут конкретный полезный результат. Таким образом, значительно возрастает объективность распределения работ по разрядам, система классификации становится более «строгой», но возрастает и сложность ее разработки.

Преимущества системы классификации на основе компетенций основаны на одной ее принципиальной особенности. Дело в том, что из компетенции при условии правильного ее определения и формулировки может быть исключен объект воздействия, таким образом, одну и ту же компетенцию можно применить при работе с различными объектами. Это означает, что работники, обладающие одинаковыми компетенциями, могут реализовывать их при работе в различных функциональных подразделениях (если это менеджеры) или на различных производственных участках (если это рабочие). Наличие у работника определенного количества компетенций позволяет руководителю поручать ему широкий набор разнообразных заданий и рассчитывать, что эти задания будут успешно выполнены.

За счет своей гибкости классификация на основе компетенций позволяет легче реализовывать необходимые изменения в организации труда. Логика построения классификации на основе компетенций позволяет эффективно управлять профессиональным развитием работников. Использование данного подхода облегчает процесс ротации, т.е. перемещение работников между различными участками и способствует овладению дополнительными профессиями (так называемой поливалентности). Классификация на основе компетенций позволяет создать единую систему оплаты труда для всего предприятия и при необходимости перейти к индивидуализированной оплате труда. При этом очень важно, чтобы принцип компетенций пронизывал всю систему управления персоналом, в первую очередь обучение, аттестацию и оплату труда. Только тогда система классификации должностей и профессий будет не «мертвым грузом» тяжелых папок, а важнейшим практическим инструментом управления персоналом.

Для профессий рабочих можно выделить следующие группы компетенций: технические, социальные и нормативные. Первые представляют собой знания и навыки, связанные с технологией, эксплуатацией оборудования, вопросами качества, заполнением документации и т.д. Минимальный уровень развития компетенций данного типа обычно характеризуется как «выполнение простых инструкций». Высокий уровень предполагает умение манипулировать сложным оборудованием, а также большую самостоятельность оператора, навыки сбора и анализа информации, принятия решений. Социальные компетенции связаны с взаимодействием людей на производстве; сюда же относятся управленческие навыки и навыки, характеризующие отношение к работе, такие, как инициатива, творческий подход, умение работать в команде и т.д. Наконец, нормативные компетенции связаны с выполнением обязательных требований гигиены, производственной санитарии, техники безопасности, пожарной безопасности и т.д.

При разработке системы классификации на основе компетенций используют понятие вектора. Вектор представляет собой совокупность компетенций, отражающих какой-либо один аспект работы. Сложность решаемых задач отражается с помощью уровней на векторе. Владение компетенциями более высокого уровня предполагает владение всеми необходимыми компетенциями и способность выполнить все необходимые функции предыдущих уровней по данному вектору.

Таблица 1

Уровни компетенций на векторе «контроль качества»

Итоговыми документами системы классификации на основе компетенций являются:

1) описания работ или должностные инструкции;

2) итоговое ранжирование, т.е. распределение должностей по классам и необходимая группировка должностей;

3) описание системы компетенций:

• формулировка компетенций каждого класса;
• при необходимости¹ — описание специфических компетенций отдельных должностей (профессий или групп профессий);

4) указатель компетенций — это список всех компетенций, содержащий указание, к какой должности (профессии или группе профессий) относится та или иная компетенция. Он отличается наглядностью и удобен в применении;

5) руководство по применению системы классификации описывает процедуры, в соответствии с которыми осуществляется переход на новую систему классификации, а также обучение, аттестация, внутренние перемещения и оплата труда.

Фрагмент «указателя компетенций», который отражает разницу в компетенциях по вектору «производственное обучение» у работников различных профессий и квалификации, приведен в таблице 2.

Таблица 2

Компетенции вектора «производственное обучение»

Основное отличие классификации на основе компетенций от системы балльной оценки состоит в том, что в итоговом документе системы балльной оценки каждой должности (профессии) соответствует сумма баллов, которая отражает уровень сложности, ответственности, напряженности работы, но никак не помогает принимать решения в области управления персоналом.

В системе же компетенций для каждого уровня должностей (профессий) определяется набор конкретных требований, которые предъявляются к сотруднику, выполняющему данную работу. Поэтому классификация должностей на основе компетенций используется:

1) при найме на работу и расстановке персонала. Когда на предприятии имеется вакансия, можно легко установить, кто из штатных сотрудников ближе всего по знаниям и навыкам к желаемому профилю;

2) для текущего контроля и аттестации работников. Компетенции – это то, что можно спрашивать с работника, проверять ежедневно или в заранее оговоренные периоды;

3) для определения потребностей в обучении. Разница между подтвержденными компетенциями и уровнем, определенным в классификации, представляет собой потребности в обучении конкретного работника;

4) при планировании карьеры работника. Каждый работник должен понимать, какие он имеет возможности для повышения своего статуса и уровня оплаты и чему он должен для этого обучиться.

Использование сквозных компетенций позволяет обеспечить системность при классификации профессий в различных подразделениях предприятия. Так, на производстве это могут быть: основное производство, вспомогательное производство, складское хозяйство, ремонтно-технические службы.

По сравнению с аналитическими методами при использовании подхода компетенций не встает вопрос об относительном «весе» различных критериев оценки должности (профессии). Разница между уровнями определяется количеством и уровнем компетенций, приобретенных работником.

Подход компетенций основан на сложности не объекта воздействия (например, оборудования), а сложности манипуляций с этим объектом. Поэтому данный подход может использоваться для классификации рабочих в условиях производственных систем с разнообразным по сложности оборудованием.

Классификация на основе компетенций имеет значительные преимущества перед другими методами за счет своей гибкости. Особенно ярко это проявляется в вопросах управления профессиональным развитием и оплаты труда. Присвоение работнику разряда (по ЕТКС), позволяет считать, что фактически выполняемая работа соответствует требованиям, предъявляемым к определенному разряду. Здесь не исключены произвольные решения. Кроме того, этот метод не позволяет в полной мере учесть особенности конкретного предприятия.

Построение системы компетенций идет в обратном порядке – сначала определяются все требования к выполнению работы и к работнику, занимающему данную должность, а затем устанавливается уровень должности (профессии). Таким образом, подход компетенций позволяет учесть специфику предприятия, а также его развитие в будущем.

При использовании ЕТКС требования по знаниям, умениям и выполнению конкретной работы существуют независимо друг от друга, а подход компетенций связывает их вместе с помощью трехкомпонентной структуры компетенции, которая ориентирована на практический результат.

К сожалению, система классификации на основе компетенций помимо достоинств не свободна от ряда недостатков. Применение методики требует значительных затрат времени и специального обучения, зачастую привлечения внешних консультантов. Требуется «настройка» различных подсистем управления персоналом на принцип компетенций. Однако при выполнении этих условий на предприятии возникает интегрированная система управления персоналом, позволяющая решать полный цикл задач в этой области.

Перспективно комбинированное использование двух методов: балльной оценки и компетенций. В этом случае на основе балльной оценки производится ранжирование должностей и разрабатывается система оплаты труда, а обучение и аттестация персонала осуществляются на основе системы компетенций. Сочетание двух методов позволяет создать систему классификации значительно быстрее, пользуясь меньшими ресурсами, но полученная структура классификации будет более жесткой. Кроме того, данный метод серьезно затрудняет использование индивидуализированных систем оплаты труда. Такой подход можно рекомендовать в качестве первого шага, с последующим переходом к полностью индивидуализированной системе классификации и оплаты труда в соответствии с принципом компетенций.

Литература

1. Джексон Грейсон (мл) и Карла О’Делл. Американский менеджмент на пороге 21 века. — М.: Экономика, 1991. — С.14.
2. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии// С. 7. Кадровый вопрос. — СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2001.
3. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.:Интел-Синтез». — 2001. — 464 с.
4. Козырева Т.А., Парамонова С.В. Проблемы оценки труда. — Красноярск:  Изд-во Краснояр. гос. ун-та. — 1996. — 83 с.
5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд. — М.: Дело, 2000. — 272 с.
6. Системы компенсации. www.jobnet.kz/articles/130.html

¹ для служащих и менеджеров обязательно.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/