Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2004 год | Статьи из номера N1 / 2004

О жизненном цикле внутренней среды организации

Хмелькова Н.В., Попов Е.В. ,

Новая парадигма теории жизненного цикла организации

В №5 журнала «Менеджмент в России и за рубежом» за 2003 год была опубликована статья О. Лавизиной, посвящённая вопросам, связанным с жизненным циклом организации, рассматриваемой через призму социальной компоненты [1]. В работе справедливо отмечались несовершенства эволюционных воззрений на развитие организации, существующих в теории менеджмента и не дающих чётких представлений о содержательном наполнении отдельных стадий её жизненного цикла, а также критериев отнесения организаций к категориям «молодых», «растущих», «зрелых». Автор предложила собственную концепцию типизации этапов жизненного цикла, опираясь на известные биологические подходы и выделяя стадии «становления», «развития», «зрелости» и «старости» по критериям освоения организацией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише) и уровню «внутривидовой» конкуренции в ней. Мы согласны, что подобный подход к проблеме даёт ряд новых объективных критериев, позволяющих идентифицировать стадии эволюции организации. Однако концепция, предложенная О. Лавизиной, не привносит принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла, согласно которой развитие есть схематическая последовательность состояний организации, разделяемых моментами трансформации, позволяющими выделять различные периоды в её развитии. Другими словами, главный фокус исследования в большинстве трудов, посвящённых жизненным циклам, — характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность. В работе «Эволюционная теория предприятия» нами сделан обзор наиболее известных концепций жизненных циклов, дающих широкий спектр интерпретаций идеи «стадиальной» эволюции организации [2].

Теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьёзном пересмотре с новых системно-интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения.

Цель статьи — рассмотрение ряда гипотез, в развитие теории жизненного цикла внутренней среды организации позволяющих раскрыть сущность организационной эволюции через системно-интеграционный подход.

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры системно не изучается. В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды организации с течением времени. Отметим исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам [3]; модель эволюции организационных способностей К. Кристенсена [4]; концепцию эволюции культуры и лидерства Э. Шейна [5]. О. Лавизина, делая заявку на системный подход и определяя организацию как социальную систему, сужает затем спектр исследования до изучения организационной культуры и развития идей Шейна, фактически ограничиваясь ответом на вопросы присутствует или отсутствует организационная культура на разных стадиях жизненного цикла организации? и насколько она непротиворечива и разделяема?. Такой подход не учитывает, что организационная культура сама выступает системой, характеризующейся определённой внутренней структурой, включающей в себя (по Шейну) уровни базовых представлений, провозглашаемых ценностей и артефактов [5, c. 36]. Далее, организация в целом не исчерпывается культурным или (в более широком смысле) социальным измерением, будучи многомерной и мультипространственной системой [6], одновременно представленной в различных функциональных измерениях.

Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации позволяет усомниться в целесообразности исследования её жизненного цикла в общепринятом смысле термина, поелику необходим учёт системного принципа полидинамичности. Последний предполагает, что различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке.

Зачастую неожиданные результаты исследования «выдающихся» компаний, изложенные в книге Дж. Коллинза «От хорошего к великому», заставляют пересмотреть многие традиционные взгляды на эволюцию организации, продемонстрировав неоднозначность протекающих в её внутренней среде процессов. Автор утверждает, что «выдающиеся компании сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз» [7, c. 228].

Какой смысл следует вкладывать, например, в понятие «зрелой» организации, учитывая, что она может обладать «устоявшейся» организационной культурой, но при этом применять новые поведенческие паттерны, «порождённые» требованиями времени; паттернами, которые необходимо логично вписать в существующую культурную среду.

Оттого мы считаем целесообразной разработку нового подхода к теории жизненного цикла организации, в рамках которого следует подвергнуть изучению жизненных циклов внутренней среды организации с учётом структуры и особенностей её отдельных элементов и упором на характер эволюции.

Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов.

Организация как иерархия организационных рутин

Исходным пунктом предлагаемого подхода является структурирование внутренней среды организации с выделением первичных системных элементов. Организационные парадигмы содержат разные точки зрения на проблему внутренней среды организации. Технологии, контракты, ресурсы, «ключевые компетенции», «динамические способности», возможности — вот далеко не полный перечень категорий, используемых для описания внутренних потенций.

На этом фоне выделяется эволюционная теория, появление которой инициировано работами Р. Нельсона и С. Уинтера [8], обогатившими категориальный аппарат теории организации понятием «организационная рутина». Термин введён для привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. В отличии от иных «первичных элементов», организационные рутины привносят в организацию стабильность, но одновременно выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. На этом основании можно утверждать, что категория «организационная рутина» выступает наиболее адекватной основой для построения эволюционной модели жизненного цикла внутренней среды организации. Р. Нельсон и С. Уинтер отмечали, что организационную рутину можно уподобить биологическому гену, поскольку она, наследуется организацией и подвержена отбору по способности генерировать прибыль для организации [8, с. 35].1

Рутинный подход позволяет представить организацию как иерархию организационных рутин. На рисунке 1 представлена многослойная пирамидальная структура внутренней среды предприятия, предложенная Г. Клейнером [6] и показывающая основные уровни воплощения организационных рутин. Слои расположены с учётом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответствующих уровней.

Пирамида фундаментальных и функциональных факторов деятельности предприятия

Рис. 1. Пирамида фундаментальных и функциональных факторов деятельности предприятия

В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа уровней, изменения в которых происходят медленно, так как они глубоко укоренены во внутренней среде предприятия. К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности предприятия. Рутины фундаментального уровня формируют «социально-экономический генотип» — совокупность наследуемых признаков предприятия.2

В верхней части пирамиды представлены функциональные уровни — организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования предприятия.

Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта. Пронизывая деятельность предприятия и находясь в соподчинённости, взаимодействуя друг с другом фундаментальные и функциональные рутинные уровни формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Модель жизненного цикла организационной рутины

С точки зрения рутинного подхода, организация предстаёт объектом, состоящим из разнокачественных элементов, определённых в различных по содержанию и функциям пространствах, но, одновременно, и как система, включающая организационные рутины. Эволюция рутин, как мы условились, имеет собственные закономерности. Следственно, организация предполагает не только сложное взаимодействие рутин различной природы, но и перманентное взаимопроникновение нарождающихся, зрелых и устаревающих рутинных укладов.

Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. С системно-интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.

Условный график жизненного цикла организационной рутины, включающий в себя три этапа, представлен на рисунке 2.

Исходный этап, названный нами прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.

Второй этап, обозначенный как рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принёсшие организации устойчивую пользу.

Наконец, третий этап, названный нами пострутинность (жёсткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается. Они, пользуясь термином Д. Леонард-Бартон, являются своеобразными «окостенелостями» или «жёсткостями», которые должны быть разрушены. В статье «Ключевые возможности и ключевые жёсткости: парадокс управления в развитии нового продукта» (Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development) Д. Леонард-Бартон определяет «окостенелости» как разновидности прежних норм, ценностей, знаний, навыков и систем управления, которые трудно поддаются изменениям [10]. В работе «Источники знаний» (Wellsprings of Knowledge) Д. Леонард-Бартон выделяет четыре координаты ключевых компетенций, которые с течением времени при потере адекватности могут стать элементами ключевых окостенелостей: физические системы, управленческие системы, навыки с уменьями и знаньями, а также ценности [11].

Жизненный цикл организационной рутины

Рис. 2. Жизненный цикл организационной рутины

Особенности предлагаемого нами подхода состоят в том, что в модели жизненного цикла отсутствует противопоставление рутины и новации. Эволюционирует сама организационная рутина. По нашему мнению, не следует рассматривать рутинность и инновационность как два разных по сущности состояния внутриорганизационных процессов. Речь должна идти о различных состояниях рутинности функционирования организации. По сути организация представляет собой совокупность устоявшихся рутинных моделей, тогда как инновация — процесс формирования новой организационной рутины взамен устаревшей. Понятие «рутинизации» было предложено английским социологом Э. Гидденсом, исследовавшим природу функционирования локальных социальных сообществ, к которым относится и организация. Понимая «рутинизацию как обеспечение устойчивости неких образцов поведения во времени, их регулярности, стабильности и предсказуемости», он отмечал, что «социализация индивидов может состояться только в рутинизированном контексте, дающим им чувство общности, безопасности, доверия, возможность отслеживать и интерпретировать собственные и чужие действия» [12];

Модель жизненного цикла демонстрирует три возможных состояния организационной рутины — «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя чёткий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.

Принципиальным вопросом, определяющим перспективы практического использования  предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин, длительность отдельных стадий жизненного цикла, а также показатели отдачи организационной рутины. Очевидны две группы факторов, выступающих катализаторами укоренения или разрушения организационных рутин, определяющих величину и динамику отдачи от их использования:

  • внутренние — величина издержек рутинизации, то есть затрат предприятия, формирующего новую организационную рутину, поддерживающего её устойчивое функционирование и разрушающего её при устарении;
  • внешние — факторы внешней среды, определяющие способность организационной рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество (например, сможет ли данная организационная рутина быть легко скопирована конкурентами, что нивелирует ее потенциал источника конкурентоспособности).

Тогда новое осмысление получает многослойная пирамида внутренней среды организации. Фундаментальные уровни, образованные ценностями организации, её ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами. Для культуры организации характерна казуальная неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие рутины практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность» [13].

Шейн Э., разделивший организационную культуру на уровни артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений, отмечает стремление человека к когнитивной стабильности. Автор концепции трансформационного обучения организации пишет: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы... имеем в виду трансформационное обучение... перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно» [5, с. 17; 14].

Наличие у организации глубоких убеждений и доминирующих ценностей выступает определяющим препятствием для фундаментальных изменений. Для таких организационных рутин характерны высокие издержки рутинизации, особенно в части, касающейся затрат на преодоление устоявшихся подходов, устаревших убеждений и логики принятия  решений.

В свою очередь, функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, завязанный на феномене организационного обучения. Его цель — обеспечение перманентной адаптации предприятия к изменениям во внешней среде.

Летом 2003 года было проведено исследование ряда крупных предприятий Свердловской области. Респондентов просили выделить факторы, которые, с их точки зрения, могут не подвергаться изменениям в течение всего срока функционирования их предприятия. К числу наиболее устойчивых в первую очередь были отнесены организационные рутины фундаментальных уровней — ценности, культура и цели предприятия. Существенно более низкие показатели продемонстрировали рутины функциональных уровней — стратегия и структура (рис. 3).

Аспекты деятельности предприятия, которые могут не подвергаться модификации (по результатам исследования)

Рис. 3. Аспекты деятельности предприятия,
которые могут не подвергаться модификации (по результатам исследования)

Эволюция внутренней среды организации

В контексте системно-интеграционного подхода применение модели жизненного цикла организационной рутины позволяет условно выделить девять возможных состояний внутренней среды организации (рис. 4), в зависимости от динамики её фундаментальной и функциональной составляющих (в действительности таких состояний больше, ибо ниженазванные уровни имеют «слоистую» структуру с разным темпом протекания изменений внутри каждого из слоёв).

Матрица состояний пирамиды внутренней среды предприятия и вероятная траектория её эволюции

Рис. 4. Матрица состояний пирамиды внутренней среды предприятия
и вероятная траектория её эволюции

По диагонали матрицы показаны «сбалансированные» состояния внутренней среды предприятия, когда организационные рутины разных уровней находятся на идентичной стадии жизненного цикла. Слева и справа от диагонали «сбалансированности» показаны различные состояния «разбалансированности», когда предприятие обладает ценносто-ментальными и ресурсно-поведенческими рутинами, этапы жизни которых не совпадают. Стрелками показан наиболее вероятный сценарий развития эволюционных процессов, согласно которому в течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера.

Системно-интеграционные представления о функционировании организации, обогащённые моделью жизненного цикла организационной рутины, позволяют расширить сегодняшние представления о феномене организационной эволюции. Её характер и механизмы, с одной стороны, определяются индивидуальными особенностями эволюции отдельных организационных рутин, а с другой — коэволюцией рутин различных содержательных уровней. Учёт принципа полидинамичности при анализе внутренней среды организации позволяет сформулировать новые актуальные задачи стратегического менеджмента, предполагающие разработку стратегий управления портфелем рутин организации с учётом стадии их жизненного цикла.

Литература

  1. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5. — С. 47—60.
  2. Попов Е., Хмелькова Н. Эволюционная теория предприятия. — Екатеринбург, 2002.
  3. Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. — СПб: Издательство «Питер», 2001. — С. 254—280.
  4. Кристенсен К., Овердорф М. Разрушительные перемены // Искусство управления. — 2001. — № 5. — С. 46—60.
  5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Издательство  «Питер», 2002.
  6. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия. // Вопросы экономики. — 2002. — № 10. — С. 47—69.
  7. Коллинз Дж. От хорошего к великому. — СПб., 2001.
  8. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. — М: Издательство «Дело», 2002.
  9. Клейнер Г. Теория предприятия: спрос, предложение, перспективы / Труды всероссийского симпозиума по экономической теории. — Екатеринбург, 2003. — С. 48—58.
  10. Leonard-Barton D. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, vol. 13, 1992, pp. 111—125.
  11. Leonard-Barton D. Wellsprings of Knowledge. — Harvard Business School Press, 1995.
  12. Giddens A. Constitution of Society. — Cambridge, 1984.
  13. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. — М: Издательство «Дело», 2000.
  14. Куту Д. Тревога обучения: Интервью с Э. Шейном // Искусство управления. — 2002. — № 3. — С. 4—17.

1 На наш взгляд, гораздо точнее аналогия не с геном, а с полигенным участком хромосомы — Ред.

2 Медников Б.М. удачно называл подобные характеристики «мемами» по аналогии с генами (см., напр., его работу «Гены и мемы как субъекты эволюции»). Соответственно, подобную совокупность точнее именовать мемотипом — Ред.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».