Тенденция к постепенной децентрализации управления российскими филиалами
немецких компаний, предоставлению им дополнительной свободы, делегированию
полномочий российским топ-менеджерам четко прослеживалась по мере прихода
немецких компаний в Россию и их закрепления на нашем рынке. Помимо объективных
трудностей для внедрения немецких принципов управления вне пределов Германии
в России приходится сталкиваться с дополнительными проблемами, некоторые
из которых принято относить на счет менталитета, некоторые воспринимать
как «уникальные национальные особенности». Российская специфика заставляет
существенно изменить подход к управлению российским филиалом или совместным
предприятием не только на внутрифирменном уровне, но и на более высоких
иерархических ступенях.
В конце 80-х — начале 90-х годов ХХ в. представительство или филиал в России
возглавляли, как правило, немецкие руководители. С середины 90-х отмечается
четкая тенденция передачи руководства российским менеджерам. Это не случайно.
Наибольшую трудность для немецких управленцев представляла среда функционирования
бизнеса, то, что называется «российской спецификой». Зачастую управленческая
инициатива оставалась без должного понимания и поддержки, что препятствовало
успешной адаптации немецкой модели управления в российских условиях. Нередко
на российско-германских предприятиях с паритетным принципом руководства
немецкий руководитель несмотря на формальные полномочия выполнял лишь репрезентативную
или технологическую функцию, а реальные административные рычаги управления
компанией концентрировались в руках российского менеджера, нарушая оговоренный
баланс сил. Причина этого кроется в невозможности реализации немецких принципов
управления на российской земле без привычки к российским условиям.
Российские управляющие на местах, как правило, хорошо знают, что эффективно
и неэффективно в российских условиях, поэтому им обычно предоставляют большую
свободу действий в тех случаях, когда местные условия воспринимаются сильно
отличающимися от условий в Германии. Менеджеры штаб-квартиры немецкой корпорации
чувствуют себя гораздо более компетентными в практическом руководстве работой
голландского или шведского филиала, чем российского, поскольку противоречия
кросс-культурной коммуникации и различия самих культурных норм минимальны
[3, c.44].
Можно утверждать, что транснациональная компания в состоянии формировать
собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую
составляющую, как деловая этика. В большинстве западногерманских транснациональных
компаний как в Германии, так и за ее пределами в качестве языка деловой
переписки и делопроизводства выбирается не немецкий, а английский язык,
поскольку тем самым снимаются дополнительные коммуникативные барьеры при
обмене информацией с зарубежными филиалами. Это в значительной мере способствует
унификации корпоративных стандартов, становится серьезным шагом формирования
внутрикорпоративной культуры. Национальные различия должны учитываться (и
отчасти учитываются) при построении эффективной системы менеджмента в различных
странах размещения филиалов, но их роль не является определяющей. С другой
стороны, при несовпадении подходов и норм корпоративной и национальной деловой
культур в итоге доминирует национальная деловая культура. Попытки искусственного
привнесения корпоративных правил и традиций, которые в значительной мере
не совпадают с национальной культурой, остаются втуне. Если даже персонал
филиалов и дочерних компаний внешне лоялен и готов принять корпоративные
нормы, процесс их реального отражения в системе менеджмента протекает трудно
[3, c.52].
В деятельности российских менеджеров в последние годы наблюдается прогресс
в развитии управленческой компетенции, но они (в отличие от немецких коллег)
по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими навыками, как создание
эффективно работающих систем контроля, мотивации, передачи информации. Еще
одна проблема — распределение полномочий в российских компаниях. В российской
культурной среде пределы формальных полномочий весьма подвижны. Зачастую
они нарушаются дополнительно благодаря произволу первых лиц и приоритетам
неформальных отношений, столь милых российской ментальности. В значительной
мере эта проблема затрагивает и принципы работы в области подбора персонала,
когда в первую очередь учитываются, порой приобретая решающее значение,
неформальные отношения работника с руководителем, его лояльность. Профессиональные
знания и возможности нередко отходят на второй план.
Редкая российская компания проводит продуманную и последовательную кадровую
политику. Отчасти это обусловлено изначальной персонификацией российского
бизнеса, когда успех, конкурентоспособность, а иногда и выживаемость компании
зависит от наличия определенных связей и информации у руководителя компании.
Упомяну и о стремлении руководителя все держать в своих руках из соображений
безопасности (утечка финансовых и иных конфиденциальных сведений может дорого
обойтись компании). При таком принципе организации управления должностная
структура является весьма условной и непрозрачной, сотрудники не имеют четко
прописанных должностных обязанностей и инструкций, а формальное обозначение
должности может иметь мало общего с ее реальным содержанием, что ведет к
снижению эффективности управления компанией. В большинстве западных компаний,
несмотря на внешний демократизм внутрифирменных отношений должностная структура
кристаллизована и иерархична; место, роль, задачи и полномочия каждого сотрудника
детально прописаны, что уменьшает количество препятствий при делегировании
полномочий.
Для немецких менеджеров значительную трудность представляет подбор российского
персонала, поскольку в России не редкость полное несоответствие реальных
профессиональных навыков и опыта (соответственно, амбиций и притязаний на
вакантную должность) имеющимся свидетельствам об образовании и квалификации.
Немецким менеджерам в данном вопросе свойственен формализованный подход,
поскольку требуемые профессиональные качества работника должны детально
подтверждаться документально. Многие немецкие менеджеры предпочитают решать
упомянутую проблему путем полного или частичного делегирования данной функции
специализированным кадровым агентствам. С одной стороны, кадровые агентства
обладают безусловными преимуществами, пропуская претендентов на вакантные
должности через фильтр формальных требований, формируемых работодателем;
с другой стороны, подбор персонала агентством является в значительной мере
опосредованным и зависимым от заданных рекрутеру параметров.
Проблемы с квалифицированным персоналом усугубляются также отсутствием
здоровой экономической инфраструктуры и диспропорцией регионального развития.
Негативные последствия имеет традиция изолированного и самостоятельного
функционирования отделов кадров, выполняющих за руководителя функцию по
подбору и развитию персонала.
Любая коммерческая организация может быть рассмотрена как часть социальной
системы, основным фактором успеха которой оказываются люди, правильно подобранные,
соответствующим образом квалифицированные, мотивированные и идентифицирующие
свои личные цели с целями организации сотрудники. В условиях глобализации,
ослабления национальных и культурных барьеров, идеологического и прочего
ментального воздействия иногда, наряду с адекватной мотивацией и обеспечением
лояльности персонала, фактически реализующего цели и задачи организации,
главным становится выбор оптимальных методов делегирования [3, c.58]. Наибольшего
успеха в руководстве российскими филиалами и дочерними компаниями достигают
немецкие менеджеры, происходящие из «новых федеральных земель» (бывшей ГДР),
имеющие в отличие от «западных» коллег некоторый опыт сотрудничества с россиянами
и гибкий подход к российским условиям, что позволяет им в полной мере использовать
адаптивные механизмы. Упомянутый факт был своевременно замечен и реализуется
на практике во многих немецких ТНК.
Трудности, с которыми приходится сталкиваться при делегировании управленческих
полномочий на внутрифирменном уровне, могут в значительной мере ухудшить
управление российским филиалом немецкой компании и негативно сказаться на
итоговом результате деятельности компании в стране. В случае, если делегирование
на внутрифирменном уровне не позволяет обеспечить максимально эффективный
результат, возможно делегирование определенных сфер деятельности компании
и отдельных проектов сторонним организациям на договорной основе.
Решение о подобном делегировании с большим трудом дается руководителям, заботящимся
о сохранении конфиденциальности внутрифирменной информации, но в определенных
ситуациях только оно позволяет достичь желаемого результата. В российских
условиях функционирования филиалов немецких компаний данный инструмент делегирования
приобретает особое значение. Например, многие немецкие компании, ведущие
активные продажи на российском рынке через филиал или представительство,
не зарегистрированы в качестве формальных участников внешнеэкономической
деятельности, что означает делегирование части функций отдела логистики
(например, взаимодействий с государственными структурами) сторонним компаниям,
специализирующимся на оказании брокерских услуг в сфере ВЭД. В российских
условиях особенности взаимодействия с различными государственными структурами
иногда становятся мотивом делегировать определенные сферы деятельности сторонним
компаниям.
Такое происходит из-за отсутствия практического опыта взаимодействия,
из-за невозможности принять управленческое решение, обеспечивающее оптимальный
результат, но не отвечающее принятым в Западной Европе нормам деловой этики.
Тогда делегирование сторонней компании подобных функций обеспечивает должную
эффективность при снижении собственных рисков.
Некоторые компании предпочитают отказаться от кажущейся неотделимой частью
любой компании бухгалтерии, передавая ее функции независимым аудиторским
компаниям. С одной стороны, это создает дополнительные риски, связанные
с утечкой внутренней информации, с другой стороны, данное решение уменьшает
риски потерь, связанных с ошибками собственной бухгалтерии, поскольку сфера
деятельности передается на договорной основе, предусматривающей ответственность
контрагента за результат [2, c.57].
Неверно утверждать, что иностранная компания не представлена на российском
рынке, если она не имеет своего филиала, представительства или не участвует
в совместном предприятии. Не секрет, что многие немецкие компании, действующие
на российском рынке, не имеют филиалов, представительств и совместных предприятий.
Отчасти это определяется выбором стратегии развития компании, наличием необходимых
материальных и кадровых ресурсов. Отдельного внимания заслуживает проблема
делегирования полномочий и ответственности немецкими компаниями в рамках
партнерства с российскими фирмами.
Альтернативой открытию филиала, представительства, развитию производства
является передача российской компании прав и полномочий на основе эксклюзивного
договора или права нескольким компаниям представлять какой-либо продукт
или услугу на российском рынке. Преимуществом данной стратегии является
сокращение издержек, связанных с открытием филиала, отсутствие дополнительных
коммуникативных и логистических трудностей, снижение рисков. Дополнительным
преимуществом является выбор российского партнера, имеющего налаженную сбытовую
сеть, особенно в регионах, что обеспечит быстрое проникновения продукта
на российский рынок. Как правило, данную стратегию выбирают небольшие компании,
не имеющие ресурсов для дальнейшего роста посредством развития новых направлений,
либо компании, зондирующие российский рынок и адаптирующие свой продукт
и технологию перед открытием филиала или производства.
Многие западногерманские компании несмотря на привлекательность для них российского рынка предпочитают
действовать на нем опосредованно — через российскую компанию-представителя.
Их цель — избежать взаимодействия с российскими государственными структурами.
Для многих немецких предпринимателей проблемой является преодоление негативных
стереотипов, сложившихся в результате неудачного опыта работы на российском
рынке в кризисный период, заставивший их свернуть активность. Описанная
выше стратегия наряду с преимуществами имеет ряд недостатков, таких как
зависимость от российского партнера, некомпетентные действия которого могут
негативно отразиться на имидже компании или продукта и осложнить дальнейшее
продвижение на российский рынок. Делегирование российскому партнеру прав
и полномочий представлять немецкую компанию или продукт не предполагает
полной автономии российского партнера, поскольку выбор маркетинговой стратегии
должен проводиться как минимум при участии немецкой компании. Это обусловлено
возможными временными ограничениями использования данной стратегии немецкими
компаниями. Динамично развивающийся российский рынок обуславливает обострение
конкуренции, в том числе и со стороны других немецких компаний.
Если речь не идет о безальтернативном продукте, то рано или поздно продукт или услуга
достигнут того предела, когда дальнейшее снижение цены, предоставление скидки,
проведение рекламных мероприятий будут невозможны. В этом случае остро встанет
вопрос либо о поиске ресурсов снижения себестоимости продукта или услуги,
либо об уходе с российского рынка [1]. Отчасти эта проблема решается организацией
самостоятельного или совместного производства продукта или услуги в России.
Ошибочно полагать, что отсутствие филиала или производства сделает уход
с российского рынка безболезненным для немецкой стороны. Пусть даже опосредованная
через российского партнера работа на российском рынке предполагает изменение
организационной и производственной структуры головного предприятия.
Нагляден ретроспективный взгляд на рынок специализированного алмазного
инструмента. Активизация дорожного строительства и ремонта аэродромных покрытий
в России начиная с середины 1990-х годов привлекла на российский рынок известные
немецкие компании — производители специального инструмента. В Германии заметна
пятерка производителей специального алмазного инструмента, изготавливающая
сходную по цене и потребительским качествам продукцию. Из них три компании
— CEDIMA, GORA и TIROLIT — с 1998 г. начали активное продвижение алмазных
дисков на российском рынке. Изначально все три компании действовали через
российскую строительную компанию «Ирмаст-Холдинг», имея приблизительно одинаковые
цены и объем продаж. Компанией GORA всерьез рассматривался вопрос о начале
совместного с российским производителем изготовления алмазного инструмента,
но согласие не было достигнуто. Такая ситуация продолжалась до 2002 г.,
когда компания CEDIMA первой открыла представительство в Москве и самостоятельно
начала продажи своей продукции, акцентируя внимание на освоении российских
регионов. Параллельно с этим была проведена масштабная рекламная компания.
В результате на конец 2003 г. 80% продаваемого в России специального алмазного
инструмента для работ, связанных с ремонтом бетонных покрытий, составляет
продукция компании CEDIMA. Такой результат был достигнут благодаря максимально
эффективному использованию делегирования полномочий российским менеджерам.
Гармоничному росту и развитию немецких дочерних компаний и совместных предприятий
препятствуют трудности адаптации немецкого подхода к делегированию в российских
условиях. Немецкая модель управления компанией, предполагающая построение
четкой вертикали делегирования и разграничения ответственности, близка российской
ментальности (в отличие от японской и американской), и в большей степени
приспособлена для адаптации к российским условиям, чем, например, используемая
на северо-западе России (преимущественно в шведских компаниях) скандинавская
модель, отличающаяся от немецкой коллегиальными центрами принятия решений,
что затормаживает передачу полномочий по вертикали и размывает сферу персональной
ответственности.
Прогрессирующая глобализация экономики обусловливает необходимость адаптации
российского менеджмента к расширению международных экономических контактов,
перехода к современным организационным формам: от самоорганизации технологических
цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных
компаний. Приоритетной задачей является переосмысление роли оп-менеджмента
компаний, основной задачей которого становится передача функций управления
на низшие ступени должностной иерархии и организация структурного взаимодействия
подразделений компании.
