Обострение конкурентной борьбы
заставляет компании различных отраслей внедрять технологии бюджетирования,
которые позволяют управлять материальными и финансовыми потоками, снижать
затраты, совершенствовать систему оплаты труда персонала.
Под бюджетированием обычно
понимается процесс финансового планирования. «Бюджет — это финансовый план,
намечающий желаемые показатели доходов и расходов на определенный период» [1].
Процесс составления бюджета
(бюджетный цикл) состоит из следующих этапов:
|
планирование деятельности компании и всех ее структурных
подразделений<1>;
|
|
определение показателей, которые будут использоваться для оценки
деятельности центров ответственности;
|
|
прогнозирование возможных неблагоприятных ситуаций, связанных с
изменением внешних и внутренних факторов;
|
|
определение порядка корректировки бюджетных показателей в
планируемом периоде.
|
<1> В данной процедуре
обязаны участвовать руководители всех центров ответственности.
При организации бюджетирования
крайне важно грамотно выделить центры ответственности — обособленные
структурные подразделения, обладающие оговоренной операционной и финансовой
самостоятельностью в составе компании [2]. Центр ответственности возглавляет
руководитель, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в данный
сегмент бизнеса.
Выделение центров
ответственности позволяет:
|
разграничить ответственность и полномочия подразделений и
руководителей;
|
|
частично делегировать ответственность и полномочия верхнего
эшелона управления среднему, что позволяет повысить оперативность управления
на местах и снизить затраты времени руководителей высшего звена на
оперативное руководство;
|
|
использовать систему оценки эффективности деятельности, что
позволяет обеспечивать руководителей необходимой управленческой информацией;
|
|
внедрить систему учета и контроля затрат по видам работ и
стадиям производства, что повышает «прозрачность» и управляемость
материальных и финансовых потоков;
|
|
совершенствовать систему оплаты труда персонала.
|
В настоящее время не
существует стандартизированных форм бюджета, каждая компания разрабатывает
собственную систему бюджетирования и контроля. Обычно общий (генеральный)
бюджет компании состоит из операционного и финансового бюджетов. При этом
финансовый бюджет, как правило, включает: бюджет движения денежных средств,
бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и прогнозный бюджет.
Представляется, что следует
разграничивать понятия «инвестиционный бюджет» и «бюджет инвестиционного
проекта». Инвестиционный бюджет представляет часть финансового бюджета
компании. Его основная цель — планирование и контроль всей инвестиционной
деятельности и обеспечение ее соответствия основной стратегии, целям и задачам
компании. Бюджет инвестиционного проекта — это более узкое понятие, так как
отдельный инвестиционный проект является только частью инвестиционной
деятельности компании. При этом бюджет инвестиционного проекта так же, как и
бюджет компании, состоит из двух частей: операционного бюджета и финансового
бюджета. Содержание бюджета инвестиционного проекта определяется масштабами
задуманного и информационными потребностями для принятия необходимых
управленческих решений.
По моему мнению, внедрение
системы бюджетирования в компании должно выполняться в следующей
последовательности: 1) разрабатывается «Положение об организации бюджетирования
в компании»; 2) формируется система оперативного финансового и
производственного учета; 3) организуется работа по планированию всех внедряемых
видов бюджетов; 4) формируется система использования руководителями высшего и среднего
звена компании информации, полученной в ходе бюджетирования. Важнейшим вопросом
является организация бюджетного контроля за доходами и расходами. Он должен
включать правильность и своевременность заполнения отчетных форм; соблюдение
установленных лимитов расходной части бюджета. Завершающим этапом
бюджетирования является формирование прогнозной отчетности: бюджетного баланса
и прогнозного отчета о прибылях и убытках. Чаще это делается на основе бюджета
движения денежных средств, бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета.
Обычно содержание статей прогнозного отчета о прибылях и убытках совпадает со
структурой формы №2, разработанной Министерством финансов РФ. Прогнозный
бюджетный баланс строится укрупненно (по сравнению с бухгалтерским балансом
(форма №2).
При формировании системы
бюджетирования и управленческого учета (направления, развитого прежде всего в
США) следует использовать достижения других управленческих школ, в частности
школы контроллинга (Германия) и внутрипроизводственного (внутрисистемного в
электроэнергетике) расчета (Россия). Контроллинг, управленческий учет, расчет и
бюджетирование имеют сходное предназначение. Оно проявляется в реализации
следующих функций:
|
постоянное перераспределение ресурсов, прежде всего на направления
бизнеса, приносящие доход;
|
|
повышение самоорганизации руководителей, непосредственно
работающих на конечный результат деятельности компании (прибыль);
|
|
предоставление руководству дополнительных рычагов управления и
организация эффективной обратной связи;
|
|
повышение объективности оценки деятельности подразделений и
работников, в том числе благодаря улучшению организации оплаты труда
персонала;
|
|
усиление децентрализации в управлении компанией;
|
|
улучшение информационного обеспечения управления.
|
При организации системы
управленческого учета и бюджетирования по центрам ответственности неизбежен
элемент субъективизма, который отражает неформальное распределение власти и
влияния отдельных руководителей на внутреннюю среду компании. Для повышения
объективности при выработке управленческих решений следует использовать
многоступенчатый анализ информации. При этом необходимо: 1) Выделять стадии
анализа (анализ результатов деятельности компании, анализ работы центров
ответственности по рынкам, по отдельным продуктам и бизнес-процессам, анализ
центров ответственности как структурных подразделений, оценка деятельности
руководителей и определение размеров материального вознаграждения работников).
2) Группировать информацию по степени конфликтности, важности и закрытости. 3)
Обсуждать, обосновывать и принимать управленческое решение следует
последовательно на каждой стадии анализа. Круг пользователей должен сужаться по
мере увеличения конфликтности, закрытости и важности информации.
Другой важной проблемой при
организации системы бюджетирования является оптимальное распределение прибыли
на потребление и накопление, что особенно важно для компаний, развивающихся
преимущественно за счет собственных средств. Оптимальная величина средств,
направляемых на потребление в компании, может определяться в зависимости от
следующих факторов:
|
абсолютных значений коэффициентов эластичности факторов труда и
капитала, а также их соотношением;
|
|
отношения величины средств, направляемых на потребление, к
стоимости основного капитала (или выбранному обобщающему критерию
эффективности производства). Соотношение будет зависеть как от
капиталоемкости отрасли, так и от конкурентоспособности уровня заработной
платы в стране, отрасли, регионе, населенном пункте. Чем отрасль более
капиталоемка, тем большую часть прибыли придется направлять на ее развитие.
Чем выше конкурентоспособность уровня заработной платы персонала, тем больше
денежных средств можно направлять на развитие компании. Существенное влияние
на объем и направления использования денежных средств оказывает достигнутый
уровень эффективности производства;
|
|
отношения прибыли к произведению стоимости основного капитала
(обобщающего показателя эффективности) и величины средств, направляемых на
потребление. Чем выше данное соотношение, тем меньшее допустимо потребление.
|
Механизм оптимизации
распределения средств на потребление и накопление существенно дополняет
основные методические принципы их формирования [3].
Технология бюджетирования
позволяет оценить эффективность деятельности центров ответственности, компании
в целом, дает возможность увязать размер оплаты труда работника с результатами
деятельности. При этом важно рационально организовать оплату труда
руководителей центров ответственности. Поделюсь опытом консультационной работы
по этой проблеме с компанией, работающей на высококонкурентном рынке.
В компании были выделены
четыре центра финансовой ответственности (ЦФО); эти подразделения способны
оказывать воздействие на прибыльность. Руководитель Центра финансовой
ответственности может регулировать его доходы и расходы, чтобы достичь
положительного финансового результата.
В системе бюджетирования были
использованы показатели: 1) выручка по оплате товара (услуги); 2) уровень
дебиторской задолжности; 3) стоимость запасов на складе.
Достигнутые показатели
сравниваются с плановыми (заданными). Большой проблемой является недостаточно
тесная связь показателей системы бюджетирования с величиной фонда оплаты труда
(ФОТ) и размером заработной платы конкретного работника ЦФО (в том числе
руководителя). Эта проблема является типовой для большого числа компаний.
Причинами сложившегося положения являются:
|
недостаточно точный управленческий учет;
|
|
слабая организация системы маркетинга, в том числе отсутствие
бюджета продаж;
|
|
нежелание высшего руководства делегировать часть полномочий
более низкому уровню управления;
|
|
отсутствие качественных методических разработок по
бюджетированию и организации оплаты труда персонала.
|
Часть этих недостатков была
устранена при разработке системы оплаты труда, основные положения которой
представлены ниже.
Организация материального
стимулирования руководителя ЦФО обеспечивается:
|
четкой регламентацией прав и обязанностей;
|
|
разработкой системы обоснованных норм и нормативов для
планирования, учета, контроля, экономических оценок результатов деятельности;
|
|
организацией достоверной системы учета и контроля за
использованием ресурсов организации;
|
|
экономической ответственностью за результаты деятельности.
|
Заработная плата руководителя
состоит из двух частей:
|
постоянная часть (должностной оклад с учетом доплат и надбавок в
соответствии с действующим законодательством за фактически отработанное
время);
|
|
переменная часть (премиальное вознаграждение, бонус).
|
Размер должностного оклада
руководителя ЦФО устанавливается в трудовом договоре.
Плановая величина Фонда оплаты
труда (ФОТ) руководителя зависит от ожидаемых производственных показателей
(выручка по оплате) и прибыльности деятельности. ФОТ руководителя (месячный,
квартальный, годовой) определяется как процент от достигнутых производственных
показателей (выручка по оплате товара, услуги). Его величина меняется для
руководителя ЦФО в зависимости от рентабельности деятельности в соответствии с
данными, представленными в приложении 1. Диапазон изменения показателей
определяется на основе данных систематического учета (условно от 0,3000 до
1,3225). Премирование руководителя ЦФО осуществляется в следующие периоды:
|
по итогам месяца, квартала, года — за достижение
производственных и финансово-экономических показателей;
|
|
долгосрочный период (несколько лет) — премирование за реализацию
проектов, результаты от которых будут достоверно известны через длительное
время (отложенное премирование).
|
При невыполненных условиях
премирования бонус не выплачивается. Условия премирования предусматривают:
отсутствие значительных производственных и финансовых нарушений, управленческих
ошибок, допущенных работниками ЦФО, положительный финансовый результат в
отчетный период.
Для повышения эффективности
системы бюджетирования по ЦФО ежемесячно дается интегральная оценка
деятельности. Она представляет средневзвешенный показатель оценки эффективности
деятельности ЦФО по итогам работы за отчетный период. Оценка выражается в виде
коэффициента К>0. Интегральная оценка рассчитывается по результатам
выполнения установленного перечня производственных и финансово-экономических
показателей (приложение 2). Для сопоставимости оценок всех ЦФО общее число
показателей по каждому ЦФО и направлению деятельности должно быть одинаковым.
Чтобы отразить значимость
оценочных показателей, применяется экспертная оценка. Сумма величин значимости
по всем показателям равна 1. В качестве экспертов привлекаются специалисты ФЭО,
бухгалтерии, других ЦФО. Коэффициент интегральной оценки (К) представляет сумму
произведений (Sп) уровней выполнения показателей (Увып) и величин значимостей
показателей (Vзн). Расчетная формула имеет вид К= Sп (Увып х Vзн).
Размер премии (в рублях) с
учетом достигнутых показателей за отчетный период определяется умножением
коэффициента интегральной оценки на базовый размер премии. При необходимости
весы показателей могут быть изменены.
Общий фонд для выплаты
вознаграждения (бонуса) состоит из двух составляющих: 90% его величины
начисляется за достижение производственных показателей и уровня рентабельности
продаж, а 10% за достижение оценочных показателей системы бюджетирования (на предприятии
образуют фонд стимулирования за достижение показателей бюджетирования). По мере
развития системы управленческого учета указанные соотношения могут изменяться.
В приложении 3 в качестве примера представлены формы для расчета квартальной
(годовой) премии.
Размер вознаграждения за
достижение оценочных показателей системы бюджетирования определяется как доля
фонда стимулирования за достижение показателей бюджетирования, которая
рассчитывается в соответствии с приложением 4.
Важным элементом системы
оплаты труда руководителей ЦФО является отложенное премирование. Его задача —
стимулировать развитие конкретного направления бизнеса. Отложенная премия
выплачивается единовременно за реализацию долгосрочных проектов, достижение перспективных
целей (внедрение информационно-управляющих систем, проведение реорганизации,
реформирование и подобные мероприятия).
Если величина годовой
экономической эффективности (дополнительной прибыли) от реализации проекта
может быть достоверно рассчитана, то величина отложенной премии руководителя
устанавливается в размере до 10 должностных окладов за месяц (без учета доплат
и надбавок). При этом величина отложенной премии не может быть более 10%
годовой экономической эффективности (дополнительной прибыли за год),
исчисленных не более чем за три года.
Расчеты годовой экономической
эффективности (дополнительной прибыли), полученной в результате внедрения
проекта, утверждаются генеральным директором компании. Эти расчеты выполняются
в соответствии с утвержденными рекомендациями [4].
Если величина годовой
экономической эффективности (дополнительной прибыли) от реализации проекта не
может быть достоверно рассчитана, то величина отложенной премии руководителя
устанавливается по усмотрению генерального директора компании с учетом мнения
научно-технического совета и привлеченных консультантов.
Формирование систем оплаты
труда, тесно увязанных с выполнением бюджета и других показателей деятельности
компании, является важной задачей управления. Ее решение способствует повышению
эффективности деятельности компании, росту конкурентоспособности. Предложенные
в данной статье подходы могут широко использоваться в практике торговых,
инжиниринговых, энергосбытовых, энергоремонтных компаний.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бизнес: оксфордский
толковый словарь. — М.: Прогресс-Академия, 1995.
2. Масленченков Ю.С., Тронин
Ю.Н. Практика бюджетирования на предприятиях России: Практическое пособие. —
М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2004.
3. Тимофеев А.В. Управление
социально-трудовыми процессами в крупных компаниях топливно-энергетического
комплекса России. — М.: ИПК госслужбы, 2004.
4. Методические рекомендации
по оценке эффективности инвестиционных проектов: 2-я редакция / МЭ РФ, МФ РФ,
ГК по строительству, архитектуре и жилищной политике. — М.: ОАО «НПО
«Издательство «Экономика», 2000.
Приложения 1-4 см. в журнале:
ДОЛЯ ВЫРУЧКИ, НАПРАВЛЯЕМАЯ НА ФОРМИРОВАНИЕ
ФОТ РУКОВОДИТЕЛЯ ЦФО ЗА ПЕРИОД, %
СОСТАВ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ВЕЛИЧИН ИХ
ЗНАЧИМОСТИ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОЭФФИЦИЕНТА ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ
ФОРМЫ КВАРТАЛЬНОЙ (ГОДОВОЙ) ОТЧЕТНОСТИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ,
НАПРАВЛЯЕМЫХ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
