Журнал "Маркетинг в России и за рубежом"

Меню

	О журнале
	Новости
	Подписка
	Аннотации и статьи
	Авторам
	Реклама

Книга: "Управление проектами"

Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2005 год | Статьи из номера N6 / 2005

Оборонно-промышленный комплекс: отраслевой интегрированный анализ SWOT

Лесных В.В., Попов Е.В.,

Российский военно-промышленный (оборонно-промышленный, ОПК, комплекс), исторически сконцентрировал самые передовые технологии страны. Вхождение этой отрасли в рынок последние полтора десятка лет происходило драматично. Несмотря на значимость выработки адекватной современной обстановке стратегии развития ОПК, в литературе эта тематика отражена явно недостаточно. Среди возможных инструментов формирования стратегии можно выделить анализ SWOT, использованию которого применительно к ОПК и посвящена предлагаемая читателям работа.

Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить конкурентные позиции на рынке, необходимо профессионально заниматься стратегическим планированием, т.е. выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития отрасли можно условно разбить на крупные блоки:

-	анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
-	оценка конкурентной позиции отрасли в национальной экономике;
-	финансовая оценка стратегических альтернатив;
-	формирование «образа будущего» отрасли. Разработка стратегических целей и задач;
-	комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности ОПК

Данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития отрасли. Задача — получить ответы на следующие вопросы (табл. 1).

Таблица 1

Позиции инвестиционной привлекательности ОПК

№ п/п	Определяющие позиции	Специфика ОПК
1	Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли	Преобладание олигополистического типа конкуренции
2	Что вызывает изменение в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем	Высокие темпы НТР, прогресс новых типов вооружений
3	Какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, являются ключевыми	Восприятие инноваций научно-технического прогресса
4	Привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)	Гарантированный сбыт и высокий уровень прибыльности

Алгоритм анализа состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития. Ключевое место отводится изучению конкурентной борьбы — это первый этап. Используется модель движущих сил конкуренции М. Портера. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей, опасность со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста ОПК, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии.

На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности ОПК. Это первая контрольная точка для стратега.

Оценив стадию развития отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные подсказки. В частности, для зрелой отрасли, такой, как ОПК, характерны:

-	низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;
-	падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;
-	сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование дешевых компонентов, ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;
-	усиление международной конкуренции.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Оценка конкурентной позиции отрасли

Данная оценка необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения отрасли, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют анализом SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats — «силы—слабости—возможности—угрозы»). Акцент делается на рассмотрении отрасли, а конкурентное окружение и экономика в целом служат фоном исследования.

Анализ SWOT проводится в несколько этапов. Изучается внешняя среда отрасли и выделяются те факторы, которые открывают перед ней возможности развития, и те, которые создают угрозы.

Анализ внешней среды

Любая отрасль функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка отрасль получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнениях покупателей, данные о товарах конкурентов. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой отрасль является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток отрасль направляет им информацию и деньги.В итоге отрасль оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой (табл. 2).

Таблица 2

Факторы внешней среды ОПК

№ п/п	Определяющие позиции	Специфика ОПК
1	Покупателей	Государство
2	Конкурентов	Транснациональные корпорации
3	Посредников — транспортные фирмы, торговые агенты	Специальные подразделения
4	Финансовых учреждений	Банки
5	Рекламных агентств	Аккредитованные организации
6	Таможенных и других правительственных органов	Государственная политика
7	Готовящихся законов	Интересы государства
8	Экономической ситуации в стране	Определяет финансовые возможности государства
9	Политического климата	Интересы безопасности государства
10	Развития и достижения НТР	Главные факторы прогресса вооружений
11	Культурных традиций	Приоритет национальной безопасности

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

-	факторы макросреды;
-	факторы микросреды.

Макросреда

Факторы макросреды ОПК указаны в таблице 3.

Таблица 3

Факторы макросреды ОПК

№ п/п	Определяющие позиции	Специфика ОПК
1	Экономическое состояние страны	Корреляция с ростом экономики
2	Политико-правовой аспект	Приоритет национальной безопасности
3	Социальное и культурное окружение	Престиж военного строительства
4	Научно-техническое и технологическое развитие общества	Авангард НТР

Непосредственно на коммерческую деятельность ОПК оказывает влияние развитие научно-технического прогресса в области производства.

Микросреда

Основу анализа ближайшего окружения отрасли составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании «модели пяти сил» М. Портера. Согласно этой теории, на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил (табл. 4).

Таблица 4

Анализ микросреды

№ п/п	Конкурентный анализ среды	Специфика ОПК
1	Конкурентная борьба внутри отрасли	Олигополистический рынок
2	Угроза появления товаров и услуг-субститутов	Крайне маловероятно
3	Способность поставщиков диктовать свои условия	Маловероятно
4	Угроза появления новых конкурентов	Крайне маловероятно
5	Способность покупателей диктовать свои условия	Крайне высокая

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей и воздействий, в одной из которых необходимо позиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на отрасль (возможности), в другой — факторы внешней среды, оказывающие на нее негативное воздействие (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблиц 5 и 6. Они позволяют получить три оценки степени значимости факторов для отрасли: высокое, среднее, низкое.

Таблица 5

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды для ОПК

Вероятность/Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Рост национальной экономики Демократизация торговли вооружениями и военной техникой (В и ВТ)	Новые поколения вооружений. Снижение налогов и пошлин	Уменьшение императивных норм законодательства
Умеренное	Совершенствование технологии производства. Развитие информационных технологий	Совершенствование менеджмента. Предложения о сотрудничестве со стороны иностранных компаний	Разорение, перепрофилирование и уход с рынка фирм-конкурентов
Слабое	Неудачные разработки конкурентов	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Появление новых поставщиков. Снижение безработицы

Для получения дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов.

Таблица 6

Матрица «вероятность/воздействие» позиционирования угроз внешней среды для ОПК

Вероятность/Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	Появление принципиально новых образцов В и ВТ. Изменение правил торговли В и ВТ	Ухудшение состояния национальной экономики. Снижение уровня жизни населения
Умеренное	Усиление конкуренции. Изменение уровня цен	Ужесточение законодательства. Изменение предпочтений покупателей. Скачки курсов валют	Рост темпов инфляции. Рост налогов и пошлин Появление новых фирм на рынке
Слабое	Появление новых корпораций. Сбои в поставках комплектации	Ухудшение политической обстановки. Рост безработицы	Национализация бизнеса

Таким образом, становится очевидно, какие из внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на ОПК.

Далее анализируется внутренняя среда отрасли, что позволяет идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Указанные этапы вследствие относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру отрасли называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры отрасли, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды также входят квалификация персонала, система передачи информации.Таким образом, анализ внутренней среды представляет управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 7.

Таблица 7

Сильные и слабые стороны ОПК

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Гарантированный сбыт	Неполная загруженность производственных мощностей
2	Высокий уровень цен	Узкий ассортимент продукции
3	Высокий контроль качества	Низкая рентабельность
4	Высокая квалификация персонала	Недостаток оборотных средств
5	Хорошая мотивация персонала	Сбои в снабжении
6	Достаточная известность, престиж	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Хороший контроль исполнения приказов и распоряжений	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

Изучая внутреннюю среду отрасли, необходимо уделить особое внимание организационной культуре, наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды отрасли необходимо исследовать пять функциональных зон:

-	маркетинг;
-	производство;
-	финансы;
-	управление персоналом;
-	общее управление.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность отрасли воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.

Выбор стратегии

Применяя анализ SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала отрасли с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

-	«возможности—сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
-	«возможности—слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
-	«угрозы—слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
-	«угрозы—сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Необходимо помнить, что составленный таким образом «стратегический баланс» привязан к моменту проведения анализа. И внешние, и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство в пользу регулярного проведения анализа SWOT и обновления следующих из него выводов.

Анализ SWOT удачно дополняет анализ отрасли. Его применение позволяет не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину перспектив с учетом активной позиции отрасли по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для отрасли является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таблица 8

Сильные стороны ОПК

№ п/п	Преимущества отраслей народного хозяйства	Применительно к ОЛК
1	Адекватные финансовые источники	Государственный оборонный заказ
2	Высокая компетентность	Максимальная компетентность
3	Высокий уровень квалификации персонала	Крайне высокая квалификация
4	Высокое искусство конкурентной борьбы	Уровень ТНК
5	Высокое качество продукции	Военная приемка
6	Доступ к уникальным ресурсам	Неограниченный
7	Известность торговой марки	Высокая известность
8	Лучшие производственные мощности	Наилучшие производственные мощности
9	Надежная сеть распределения	Государство
10	Наиболее эффективная в отрасли реклама	Государственный уровень
11	Передовая технология	Наиболее передовая технология
12	Признанный рыночный лидер	Признанный рыночный лидер
13	Проверенное надежное управление	Проверенное надежное управление
14	Проверенный и надежный поставщик	Ответственность поставщика за уровень государственной безопасности
15	Современное оборудование	Современное оборудование
16	Уникальная технология	Уникальная технология
17	Хорошее понимание потребителей	Интересы национальной безопасности
18	Ценовое преимущество	Доминирование целей государственной безопасности
	Четко сформулированная стратегия	Военная доктрина государства

При анализе слабых сторон ОПК следует иметь в виду, что при определенных обстоятельствах они могут превратиться в сильные. Так, лишние производственные мощности порой рассматриваются как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это уже является преимуществом компании.

Таблица 9

Слабые стороны ОПК

№ п/п	Преимущества отраслей народного хозяйства	Применительно к ОЛК
1	Высокая себестоимость продукции	Высокая себестоимость продукции за счет военной приемки
2	Высокая степень износа оборудования	Слабая обновляемость производственных фондов
3	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами	Отсутствие альтернатив в национальной экономике
4	Недостаток финансирования	Нормальное финансирование в соответствие с государственным оборонным заказом
5	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии	Финансирование в соответствии с доктриной национальной безопасности
6	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
7	Низкий уровень сервиса	Низкий уровень сервиса
8	Отсутствие анализа информации о потребителях	Государственная разведка
9	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации	Стратегия в рамках доктрины национальной безопасности
10	Плохая репутация компании на рынке	Достижение конкурентных преимуществ нерыночными способами
11	Потеря глубины и гибкости управления	Нерыночные методы управления
12	Потеря некоторых аспектов компетентности	Неадекватность рынку
13	Рыночное искусство ниже среднего	Нерыночные методы управления
14	Слабая политика продвижения на рынок	Нерыночный способ реализации продукции
15	Слабая сеть распределения	Государственное распределение
16	Слабая политика продвижения товаров на рынок	Слабая политика продвижения товаров на рынок
17	Узкий ассортимент выпускаемой продукции	Узкий ассортимент выпускаемой продукции
18	Устаревшие технологии и оборудование	Затраты для перехода на новые технологии и оборудование
19	Низкая рентабельность	Низкая рентабельность
20	Недостаток оборотных средств	Недостаток оборотных средств

Возможности. Анализ SWOT позволяет провести инвентаризацию существующих возможностей и узких мест отрасли, которые должны быть учтены в процессе стратегического планирования. При этом рыночные возможности анализируют, например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажами существующего.

Таблица 10

Рыночные возможности ОПК

№ п/п	Рыночные возможности	Применительно к ОЛК
1	Благоприятный сдвиг в курсах валют	Независимость от валютного курса
2	Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Емкий международный рынок
3	Доступность ресурсов	Доступность ресурсов
4	Низкая активность конкурентов	Олигополистический характер конкуренции
5	Ослабление ограничивающего законодательства	Приоритетность национальной безопасности
6	Появление новых технологий	Первоочередное использование новых технологий
7	Расширение ассортимента возможных товаров	Конверсия ОПК
8	Рост спроса	Научно-техническая революция
9	Рост уровня доходов населения	Рост национальной экономики
10	Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки	Глобализация мировой экономики
11	Стабилизация внешних условий бизнеса	Гарантии государства по стабилизации внешних условий бизнеса
12	Уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок	Крайне высокие барьеры входа на рынок В и ВТ
13		Совершенствование менеджмента
14		Разорение, перепрофилирование и уход с рынка фирм-конкурентов
15		Демократизация торговли В и ВТ

Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

Таблица 11

Угрозы для отрасли

№ п/п	Угрозы	Применительно к ОЛК
1	Замедление роста рынка	Переизбыток военных мощностей
2	Изменение вкусов покупателей	Достижения научно-технической революции
3	Ожесточение конкуренции	Ожесточение международной конкуренции
4	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости	Появление иностранных конкурентов с товарами, обладающими высокими техническими характеристиками
5	Появление на рынке альтернативных товаров	Появление на рынке альтернативных товаров вследствие научно-технической революции
6	Появление на рынке новых конкурентов	Появление на рынке новых товаров вследствие научно-технической революции
7	Появление новых законодательных ограничений	Появление новых законодательных ограничений
8	Рост налогового бремени	Приоритетный характер развития ОПК
9	Снижение рождаемости	Приоритетный характер развития ОПК
10	Ужесточение требований поставщиков	Приоритет государственных поставок
11	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса	Приоритет государственных интересов
12	Национализация бизнеса	Национализация бизнеса
13	Изменение правил торговли	Изменение правил торговли В и ВТ

При проведении анализа SWOT следует определить период исследования: текущий, краткосрочный или перспективный. При этом важно учитывать временной интервал, для которого мы проводим анализ. Ведь то, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем, и наоборот.

При анализе текущего периода изучаются существующие силы и слабости компании, текущая рыночная ситуация. Для периодов следует выделить и проанализировать сильные и слабые стороны отрасли с точки зрения их потенциала, определить возможности и трудности будущего развития ОПК. При этом также производится прогнозная оценка развития рыночной ситуации.При применении анализа SWOT существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии отрасли. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Для оценки чаще всего применяют метод позиционирования в матрицах возможностей и угроз (табл. 12).

Таблица 12

Матрица анализа SWOT для ОПК на 2005 г.

	Возможности							Угрозы
	Рост национальной экономики	Демократизация торговли В и ВТ	Конверсия ОПК	Совершенствование технологии производства	Совершенствование менеджмента	Разорение, перепрофилирование и уход с рынка фирм-конкурентов	Олигополистический характер конкуренции	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	Изменение правил торговли В и ВТ	Достижения научно-технической революции	Ухудшение состояния национальной экономики	Сбои в поставках комплектации	Рост темпов инфляции	Национализация бизнеса
Сильные стороны
Государственный оборонный заказ	+	0	0	+	+	+	+	-	-	+	+	+	+	-	+6
Высокий уровень цен	0	+	0	+	0	+	+	-	-	-	-	0	+	0	+1
Высокий контроль качества	0	+	+	+	+	+	+	+	0	+	0	0	0	0	+8
Высокая квалификация персонала	0	+	+	+	+	0	0	+	0	+	0	0	0	-	+5
Хорошая мотивация персонала	+	+	+	+	+	+	0	0	-	0	-	-	-	-	+1
Передовая технология	+	+	+	+	+	+	+	-	0	+	-	0	0	-	+5
Хороший контроль исполнения приказов и распоряжений	0	0	+	+	+	0	0	0	0	0	0	0	0	0	+3
Слабые стороны
Неполная загруженность производственных мощностей	+	+	+	0	+	+	+	-	-	-	-	-	0	-	0
Высокая себестоимость продукции	-	-	-	+	+	+	+	-	-	-	-	0	-	-	-5
Низкая рентабельность	+	-	+	0	+	+	+	-	-	-	-	0	-	-	-2
Недостаток оборотных средств	+	0	-	-	+	+	-	-	0	-	-	-	-	0	-5
Нерыночные методы управления	-	-	-	0	+	+	+	-	-	-	-	-	0	-	-6
Слабая политика продвижения товаров на рынок	-	-	-	0	+	+	+	-	-	-	-	0	0	-	-5
Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги).	+	+	-	+	+	0	+	-	-	-	-	0	-	-	-2
	4	3	2	8	13	11	9	-8	-9	-4	-9	-3	-3	-10

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму отрасль), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ — ВНУТРЕННЯЯ;
СИЛА — СЛАБОСТЬ;
ВОЗМОЖНОСТИ — УГРОЗЫ.

Общий вид матрицы первичного анализа SWOT приведен в таблице 12. Эта матрица предоставляет руководителям ОПК структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.Выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы позволяют сформировать различные направления (стратегии) развития предприятия на основе пересечения различных сторон внутренней деятельности и различных аспектов внешнего окружения предприятия. В соответствии с таблицей 12 эти факторы могут быть ранжированы согласно набранным баллам:

Сильные стороны:

а)	высокий контроль качества;
б)	государственный оборонный заказ;
в)	высокая квалификация персонала;
г)	передовая технология.

Слабые стороны:

д)	нерыночные методы управления;
е)	высокая себестоимость продукции;
ж)	недостаток оборотных средств;
з)	слабая политика продвижения товаров на рынок;
и)	низкая рентабельность;
к)	низкий уровень сервиса (дополнительные услуги).

Возможности:

1.	Совершенствование менеджмента.
2.	Разорение, перепрофилирование и уход с рынка фирм-конкурентов.
3.	Олигополистический характер конкуренции.
4.	Совершенствование технологии производства.
5.	Конверсия ОПК

Угрозы:

6.	Национализация бизнеса.
7.	Изменение правил торговли В и ВТ.
8.	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.
9.	Достижения научно-технической революции.

Таблица 13.

Направления развития ОПК на основе проведенного анализа SWOT

Сильные стороны (а, б, в, г)
Возможности (1,2,3,4,5)	1а) использование стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, ГОСТ РВ 15.002 - 20031б, 1в) реализация целевых программ подготовки кадров в ВУЗах соответствующего профиля 1г) стажировки персонала, использование зарубежного опыта 2а, 3б, 3в, 3г) программа реструктуризации ОПК, реализация процессов вертикальной интеграции 3a, 3б, 3в, 3г) реализация государственной поддержки и протекционизма ОПК 4а) наличие военной приемки (Приемка №5) 4б) участие в государственных программах 4в) организация системы повышения квалификации 4г) применение последних достижений НТР 5а, 5в, 5г) использование "двойных технологий" 5б) федеральная программа конверсии
Угрозы (6,7,8,9)	6а, 6б, 6в, 6г) реализация "Программы реструктуризации ОПК" 7а) поддержание высоких стандартов военной приемки 7б) приоритетный характер выполнения государственного оборонного заказа и государственный протекционизм ОПК 7в) подготовка высококвалифицированного персонала по маркетингу и продаже В и ВТ 7г) внедрение последних достижений НТР 8а) ориентация на самые высокие мировые стандарты 8б) реализация олигополистического характера конкуренции в ОПК 8в) внедрение передовых методов управления 8г) увеличение доли НИОКР и широкое использование достижений НТР 9а) техническое перевооружение ОПК 9б, 9г) расширение доли НИОКР 9в) внедрение в практику передовых методов управления
Слабые стороны (д,е,ж,з,и,к)
Возможности (1,2,3,4,5)	1д, 1и) постановка системы управленческого учета на предприятиях ОПК 1е) внедрение системы управления затратами предприятия 1ж) внедрение системы бюджетирования 1з) развитие службы маркетинга на предприятиях ОПК 1к) развитие службы продаж и сети гарантийного обслуживания 2д, 2е, 2ж, 2з, 2и, 2к) усиление конкуренции между предприятиями ОПК и распределение государственного оборонного заказа через тендеры 3д, 3е, 3ж, 3з, 3и, 3к) возможное использование существующего научно-технического задела и "двойных технологий" на предприятиях ОПК 4д, 4е, 4ж, 4з, 4и, 4к) преимущественная ориентация на продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке 5д, 5е, 5ж, 5з, 5и, 5к) производство товаров гражданского сектора и их рыночная конкуренция с отечественными и зарубежными товарами
Угрозы (6,7,8,9)	6д, 6ж, 6з, 6и, 6к) частичная приватизация предприятий ОПК и перераспределение акций в пользу портфельных инвесторов 6е) конверсия ОПК и увеличение доли гражданской продукции 7д, 7е, 7ж, 7з, 7и, 7к) наращивание конкурентных преимуществ за счет использования современных технологий разработки, производства, управления предприятием 8д, 8е, 8ж, 8з, 8и, 8к) проведение глубокой конверсии с использованием "двойных технологий". Внедрение современных методов управления 9д, 9е, 9ж, 9з, 9и, 9к) внедрение последних достижений НТР и передовых методов управления на предприятиях ОПК

Приведенные в таблице направления развития ОПК включают лишь приоритетные выводы анализа SWOT.

При этом таблица может быть расширена за счет включения дополнительных, не учтенных ранее позиций, а также за счет расширения уже представленных в ней направлений развития.

В указанной таблице представлен основной набор стратегий ОПК для ее успешного развития. Среди приведенных направлений развития в качестве ведущей стратегии можно выделить обеспечение высокой конкурентоспособности ОПК путем широкого использования достижений научно-технической революции и применения передовых методов управления.

Особый интерес представляет рассмотрение динамики изменения стратегии ОПК во времени. Для этого дадим все вышеприведенные таблицы для 1995 и 2015 г. Выделим из каждой "Матрицы анализа SWOT" за соответствующий год наиболее значимые факторы и объединим их в табл. 14. В результате получим свод доминирующих факторов "Матрицы анализа SWOT ОПК" на разных исторических этапах. Соответственно можно проследить характер изменения стратегии развития ОПК в процессе формирования и становления рыночных отношений в российской экономике (табл. 15).

Таблица 14

Доминирующие факторы "Матрицы анализа SWOT" военно-промышленного комплекса на разных исторических этапах

	1995 г.	2005 г.	2015 г.
Сильные стороны	· Высокое качество продукции · Государственный оборонный заказ · Высокий уровень квалификации персонала · Передовая технология	· Высокое качество продукции · Государственный оборонный заказ · Высокий уровень квалификации персонала · Передовая технология	· Широкое использование двойных технологий · Государственный оборонный заказ · Высокий уровень сервиса
Слабые стороны	· Нерыночные методы управления · Высокая себестоимость продукции · Недостаток и неритмичность финансирования · Слабая политика продвижения товаров на рынок · Низкая рентабельность · Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)	· Нерыночные методы управления · Высокая себестоимость продукции · Недостаток оборотных средств · Слабая политика продвижения товаров на рынок · Низкая рентабельность · Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)	· Слабая политика продвижения товаров на рынок · Высокая себестоимость продукции
Возможности	· Стабилизация национальной экономики · Крайне высокие барьеры входа на рынок В и ВТ · Олигополистический характер конкуренции · Конверсия ОПК	· Совершенствование менеджмента · Разорение, перепрофилирование и уход с рынка фирм-конкурентов · Олигополистический характер конкуренции · Совершенствование технологии производства · Рост национальной экономики · Демократизация торговли В и ВТ · Конверсия ОПК	· Олигополистический характер конкуренции · Выход на международный рынок при вступлении России в ВТО · Рост национальной экономики · Конверсия ОПК
Угрозы	· Ожесточение международной конкуренции · Изменение правил торговли В и ВТ · Появление иностранных конкурентов с товарами, обладающими высокими техническими характеристиками · Ухудшение состояния национальной экономики	· Национализация бизнеса · Изменение правил торговли В и ВТ · Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов · Достижения научно-технической революции	· Появление на рынке новых товаров вследствие научно-технической революции · Достижения научно-технической революции · Ужесточение конкуренции при вступлении России в ВТО · Изменение вкусов покупателей

Таблица 15

Доминирующая стратегия ОПК на разных этапах формирования и развития рыночных отношений

	1995 г.	2005 г.	2015 г.
Стратегия	Стабилизации	Реструктуризации	Роста
Цель	Выживание	Повышение эффективности и управляемости	Обеспечение конкурентоспособности на мировом уровне

На первом этапе в начале и середине 1990-х гг. ХХ в. государство фактически бросило на произвол судьбы предприятия ОПК, поэтому в этот период их доминирующей стратегией была стратегия стабилизации для обеспечения выживания.

В настоящее время рыночная трансформация российской экономики в основных чертах завершена. Основной задачей современного этапа для предприятий ОПК становится стратегия реструктуризации для соответствия жестким рыночным требованиям экономики и менеджмента внутри самих предприятий, в том числе и посредством вертикальной интеграции и аутсорсинга.

К 2015 г., согласно ряду прогнозов можно ожидать окончательного формирования рыночных отношений. Определяющим фактором стратегии ОПК, несомненно, будет вступление России в ВТО и значительное ужесточение конкуренции, особенно для высокотехнологичных отраслей. Соответственно доминирующей стратегией будет стратегия роста с целью обеспечения конкурентоспособности на мировом уровне.

Таким образом, рассмотрев возможности ОПК, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию развития ОПК.

Опыт показывает, что результаты анализа SWOT позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции отрасли. Так как отрасль работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Это можно сформулировать следующим образом: минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу уже имеющихся товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах - странах ближнего и дальнего зарубежья, затем закрепиться в них.

ЛИТЕРАТУРА

1.	Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ЭКМОС, 1998.

2.	Портер М. Конкуренция. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2001.

1.	Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управлении. - 2000. - №6.

2.	Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/


	Все права принадлежат Издательству «Финпресс»	Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».