Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях

канд. экон. наук, доцент

Повышение конкурентоспособности крупных российских компаний невозможно без коренного улучшения технической и технологической базы крупной промышленности. Например, в Концепции развития металлургической промышленности России до 2010 года отмечается, что средний износ машин и оборудования в отрасли достиг 70%. Только 20% применяемых в металлургии технологических схем соответствует современному мировому уровню, а 28% устарели и не имеют резервов для модернизации [1]. Низкий технический и технологический уровень производства обусловливает существенное отставание российской металлургии по ряду технико-экономический показателей от металлургии развитых стран (США, ЕС, Японии) [2]:

Российская металлургия отстает от передовых стран не только по абсолютным показателям производительности труда, но и по темпам ее прироста. За последние 15 лет производительность труда в производстве черных металлов Великобритании, Германии, Италии увеличилась почти на 300 т в год (на одного работающего), в Бразилии — на 336 т, в Южной Корее и США — почти на 500 т, а в России — всего на 95 т. При этом в России модернизацией производства занято не более 40% предприятий отрасли [3]. В результате происходит замещение капитала трудом. Сходные процессы происходят и в других отраслях промышленности, например в электроэнергетике [4, 5].

Основные причины излишков персонала на российских промышленных предприятиях:

1. Состояние техники и технологии.
1.1. Технический уровень применяемого оборудования и технологических процессов.
1.2. Уровень износа оборудования.
1.3. Уровень автоматизации и механизации.
2. Организационные причины.
2.1. Организационная структура управления.
2.2. Организация производства и труда основных и вспомогательных цехов.
2.3. Организация труда административно-управленческого персонала.
3. Социальные факторы.
3.1. Особенности рынка труда моногородов.
3.2. Давление местной (региональной) администрации.

Основной фактор регулирования численности персонала предприятий — состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов.

Под гибким управлением численностью персонала предприятия будем понимать комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

Управление численностью персонала предприятий охватывает:

При гибком управлении численностью работников усиливается значимость таких факторов, как спрос на продукцию, финансовое состояние, методы организации производства и труда.

Представляется, что временной ряд, описывающий изменение численности персонала, необходимо разделять на закономерную (детерминированную) и случайную компоненты. При анализе детерминированной компоненты обычно выделяют: тренд, сезонную, циклическую компоненту и интервенцию [6, 7]. Тренд описывает влияние нецикличных долговременных факторов; сезонная компонента — повторяющиеся изменения в течение времени года, части месяца; циклическая компонента — длительные периоды спада и подъема, отличающиеся по амплитуде и протяженности; интервенция — краткосрочные изменения (например, спроса на продукцию). Такие факторы, как техническое состояние, применяемая технология, уровень автоматизации, являются базовыми и формируют в долгосрочном и среднесрочном плане тренд изменения численности работников. В нормально функционирующей компании их изменения ведут к уменьшению численности персонала. Однако в современных российских условиях возможно и обратное: например, рост численности персонала предприятия вследствие износа оборудования. Варьирование рабочей силы связано прежде всего с сезонной и циклической компонентами временного ряда, описывающего изменение численности персонала. Кроме того, необходимо учитывать влияние конъюнктурных экономических факторов, отражаемых интервенцией. Наиболее сложной задачей является учет случайной компоненты, при исследовании которой могут применяться методы теории вероятности и (или) китайского традиционного способа мышления, основанного на стратагемах [8].

В настоящее время большинство крупных промышленных предприятий при проектировании организационных структур управления использует метод аналогий, значительно реже метод экспертных оценок и нормативно-функциональный метод с применением математических моделей. Однако указанные подходы не позволяют полноценно соединить изменение производственной и организационной структур управления предприятием. Необходимо объединить два типа моделей проектирования: модель, основанную на регрессионных зависимостях, и модель производственной структуры объекта.

Организация системы управления должна начинаться с элементарного производственного звена — рабочего места, которое описывается паспортом. Данный документ охватывает характеристику производственной базы, взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами, технические характеристики, загрузку рабочего места, квалификацию работника, условия труда и его оплату, нормирование труда, состояние охраны труда и техники безопасности [9, 10]. Неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест (рис. 1). Более высокие уровни управления строятся на определении численности и квалификационных характеристик производственного персонала. На рисунке 2 представлена примерная схема совершенствования организационной структуры управления предприятием.

Рис. 1. Схема принятия решения по рабочему месту

Рис. 2. Блок-схема совершенствования организационной структуры управления предприятием

В условиях изменяющихся объемов производства необходимо повышение гибкости использования рабочей силы. К основным формам гибкого использования рабочей силы на предприятии относят:

Необходимо выделять кадровое ядро и кадровую периферию, не проводя одинаковой социальной политики в отношении различных групп персонала, в том числе и в отношении занятости [11].

При выборе формы гибкого использования рабочей силы рекомендую использовать следующие критерии:

В развитых странах, например Великобритании, удельный вес постоянных работников в общей численности составляет менее 50% даже для таких отраслей, как энерго- и водоснабжение, металлообработка и машиностроение. Остальная численность приходится на сезонный персонал и работников, принимаемых по контракту. Доля постоянных работников в торговле и сфере услуг составляет менее 30% (рассчитано по [12, с. 96]).

Не в полной мере для оптимизации численности работников используются возможности коллективных форм организации труда, в частности коллективного подряда<*>. К основным принципам коллективного подряда относятся [13]:

<*> Форма организации и стимулирования труда коллектива работников, основанная на определенной экономической самостоятельности, материальной заинтересованности и полной ответственности коллектива за результаты своей деятельности. — А.Т.

Привожу разработанную мной модель формирования месячного фонда заработной платы сквозной комплексной бригады, занятой выгрузкой:

при этом

ФЗП пер бригм = [СДпр + СДпр х Пр ] х Кбр = [(ФЗП кс бригм – ФЗПпос бригм) + (ФЗП кср бригм – ФЗПпос бригм) х Пр] х Кбр = [{(Рнксд х Онвыгр + Рсвксд х Осввыгр ) – ФЗПпост бригм } + {(Рнксд х Онвыгр + Рсвксд х Осввыгр – ФЗП постбригм) х Пр}] х Кбр,

Сквозная комплексная бригада включает грузчиков, вспомогательных и транспортных рабочих. Начисление денежных средств бригаде и дальнейшее их распределение с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) позволяет нацелить коллектив бригады на работу с меньшей численностью, на снижение внутрисменных простоев. В приложении представлена примерная шкала изменения коэффициента трудового участия для работников сквозной комплексной бригады.

Во многом потеряна отечественная школа нормирования труда работников. В 2004 г. численность рабочих-повременщиков, использующих нормированное задание, составило на трубных заводах России лишь 16,3% [14].

Резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управление сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:

Большим и неиспользованным потенциалом обладает лизинг персонала. Его широкое применение тормозится недостаточной проработанностью данного вопроса в трудовом законодательстве. Зарубежные компании широко применяют данную модель трудовых отношений и в России. Так, например Procter&Gamble использует лизинг персонала на заводе «Новомосковскбытхим», где 400 человек, фактически занятых на этом предприятии, переведены в штат кадровой компании Manpower [16]. Применив модель лизинга к сезонному персоналу, Procter&Gamble избегает претензий со стороны Государственной инспекции по труду и снижает затраты на персонал. При этом люди получают работу (пусть временную) в экономически депрессивном регионе — Тульской губернии.

При сокращении работников необходимо шире применять аутплейсмент<*>. Аутплейсмент обычно включает обучение работника поиску новой работы, проведению собеседований, составлению резюме.

<*> Форма расторжения трудового договора между предприятием и работником, предусматривающая привлечение специализированных организаций (специализированных подразделений внутри предприятия) для оказания помощи в трудоустройстве высвобождаемому работнику.

Важнейшим направлением совершенствования организации оплаты труда работников является повышение ее гибкости. Размер заработной платы работника должен быть тесно увязан с индивидуальными трудовыми достижениями, результатами деятельности подразделения, предприятия в целом. Необходимо:

Повышение гибкости при управлении численностью персонала предприятий становится настоятельной необходимостью, важным элементом повышения эффективности деятельности предприятий в современных условиях.

ЛИТЕРАТУРА

1. Концепция развития металлургической промышленности России до 2010 года. Минпромнауки РФ, 2002.
2. Лисин В.С. Стратегические ориентиры экономического развития черной металлургии в современных условиях. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.
3. Тарасенко М.В. Социальные последствия реструктуризации предприятий металлургического комплекса России // Металлург. — 2005. — №5.
4. Тимофеев А.В. Некоторые особенности процесса замещения ресурсов в электроэнергетике России // Экономика и управление нефтегазовой промышленности. — 1996. — №9.
5. Тимофеев А.В. Управление социально-трудовыми процессами в крупных компаниях топливно-энергетического комплекса России. — М.: ИПК госслужбы, 2004.
6. Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Статистический анализ данных на компьютере. — М.: ИНФРА-М, 1998.
7. Айвазян С.А., Мхитарян В.С. Прикладная статистика и основы эконометрики. Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1998.
8. Крушинский А.А. Логика «И цзина»: дедукция в Древнем Китае. — М.: Восточная литература, 1999.
9. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.
10. Булгакова М.В., Молчанова О.В. Совершенствование методики анализа организационных структур управления предприятиями топливно-энергетического комплекса // Современные аспекты экономики. — 2003. — №17.
11. Тимофеев А.В. Управление социально-трудовыми отношениями в электроэнергетике // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №6.
12. Никифорова А.А. Рынок труда: занятость и безработица. — М.: Международные отношения, 1991.
13. Жуков Л.И. и др. Экономика бригадного подряда. — М.: Высшая школа, 1988.
14. Анализ по труду, заработной плате, кадрам предприятий черной металлургии за 2004 год. — М.: Корпорации производителей черных металлов (Чермет), 2005.
15. Тимофеев А.В. Особенности оценки и аттестации персонала предприятий // Нефть, газ, бизнес. — 2002. — №1.
16. Шуган О. Разделение труда. Чьи сотрудники будут работать на вашу компанию через 20 лет? // Элитный персонал. — 2003. — №20.

Приложение

Ориентировочная шкала изменения коэффициента трудового участия для работников сквозной комплексной бригады

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/