Подходы к формированию систем эффективного менеджмента

д-р экон. наук, профессор

Хан О.К.,
канд. экон. наук

Богаченко П.В.,
канд. экон. наук

Коробова А.Н.,
канд. экон. наук

В постоянно меняющихся конкурентных условиях вопрос непрерывного повышения эффективности управления приобретает особую значимость. При этом внедрение и использование инструментов эффективного менеджмента важно не только для развития частного бизнеса, но и для повышения качества и результативности деятельности государственных и муниципальных организаций и предприятий [1,6,8]. В настоящее время ключевой задачей эффективного менеджмента является формирование, внедрение и использование комплексной системы управления результатами с учетом прогнозируемых и текущих изменений во внутренней среде, а также воздействий со стороны внешних изменений. Данная система должна, в первую очередь, обеспечивать качественное и своевременное принятие оперативных и обоснованных управленческих действий, направленных на решение наиболее актуальных задач управления любой организации, которые можно сформулировать так:
- непрерывное повышение конкурентоспособности и качества оказываемых услуг и производимых товаров для их соответствия потребительским ценностям клиентов;
- действия субъектов управления как на внутреннем уровне, так и с внешними контрагентами;
- оптимизация величины и структуры доходов и расходов, требуемых и затрачиваемых для качественного достижения целей, которые поставлены перед системой управления.
Важно, что наука управления также претерпевает постоянное развитие и изменение. Построение постоянно развивающейся и адаптируемой к изменениям внутренней и внешней среды системы управления требует подбора и использования новых управленческих подходов и механизмов.
На рисунке 1. представлен общий алгоритм формирования системы управления, который предполагает последовательную реализацию следующих основных этапов ее построения и применения в эффективном менеджменте [1-8]:

Рис. 1. Порядок формирования системы эффективного управления

1. Разработка и структуризация целей и задач системы управления: по решаемым проблемам, а также по срокам, объектам и субъектам управления;
2. Формирование базовых функциональных, процессных и проектных блоков системы управления;
3. Определение и применение вариативных блоков инструментов управления;
4. Коррекция целей, порядка функционирования и использования инструментов системы управления для достижения поставленных результатов.
Из представленной структуры применяемых инструментов и контролируемых результатов следует, что предложенное использование традиционных и современных инструментов позволяет получить наилучший эффект, всесторонне учитывая государственные, рыночные, отраслевые, корпоративные аспекты управляемой деятельности. Например, на первом этапе формирования системы управления методы комплексного стратегического планирования – BSC, SMART, MBO (Management by objectives)– в дополнение к технологиям стратегического анализа дают возможность не только выделить ключевые конкурентные преимущества, цели и задачи системы управления, но и структурировать их.
В частности, инструменты BSC позволяют спроецировать долгосрочные стратегические цели на текущий период в виде наборов – карт взаимосвязанных (сбалансированных) целевых показателей и их значений по каждому центру ответственности (структурному подразделению, проекту) вплоть до каждого работника-исполнителя.
Исходя из поставленных ориентиров (целей и задач управления), на втором этапе проектирования системы управления формируются ее базовые блоки (рис.1). При традиционном подходе зачастую основные функциональные блоки выделяют в разрезе объектов управления: маркетинга и продаж, производства, финансов, кадров, информационных ресурсов. Однако, клиентоориентированный подход и необходимость повышения конкурентоспособности оказываемых услуг (производимых товаров) требуют создания и внедрения механизмов постоянного планирования, организации и контроля качества – как самой продукции, так и технологий ее разработки, производства и продвижения:
бизнес-процессов и операций. В связи с этим формирование системы управления должно предусматривать построение дополнительных – процессных и проектных – блоков управления (рис.1), функционирование которых оптимизирует объемы и структуру используемого ресурсного обеспечения (производственного, трудового, материального, финансового, маркетингового) за счет [1-7]:
регламентации и постоянного улучшения деятельности центров ответственности, сроков выполнения ими закрепленных функций и мероприятий, достигнутых результатов;
сокращения стоимости и сроков взаимодействия между управляющими и исполнителями, внутренними подразделениями и внешними контрагентами с помощью инструментов реинжиниринга бизнес-процессов и современных информационных технологий;
использования всесторонней оценки и анализа полученных результатов в сравнении с запланированными значениями, в том числе по направлениям деятельности (рынков, сегментов, клиентов, территорий), а также вплоть до каждой структурной единицы организационной структуры системы управления (управления, отдела, сотрудника).
Работа базовых блоков производится на основе управленческих инструментов из вариативных блоков, которые разрабатываются на третьем этапе формирования системы управления (рис. 1). Данный инструментарий – результат отбора и генерации наборов всех традиционных и вновь создаваемых методов, технологий и механизмов под решение конкретной поставленной управленческой задачи. При этом постоянная ориентация современного менеджмента на достижение поставленных финансовых, количественных и качественных результатов обусловила необходимость применения таких технологий, как функциональная калькуляция себестоимости и стратегический управленческий учет  [6], функционально-стоимостный анализ [2,4,5,6,8], методы оценки качества [2,4,5], механизмы комплексной мотивации персонала (рис. 1).
Вместе с тем, особое внимание при внедрении и использовании эффективной системы управления должно быть уделено построению обратной связи – оперативному получению и обработке информации о прогнозных, плановых и фактических результатах, характеризующих деятельность и функционирование элементов системы управления, а также состояние управляемых с их помощью объектов. Формирование такого канала на основе передовых методов системного информационного моделирования (IDEF, DFD), компьютерных технологий (ERP, SCM, CRM, e-workflow) позволяет своевременно разрабатывать, осуществлять и контролировать исполнение управленческих решений по корректировке функционирования всех остальных ранее описанных элементов системы управления: стратегического целеполагания, базового функционального и вариативного инструментального блоков [6,7].
Рассмотрим изложенные выше подходы к системному применению современных инструментов на примерах ключевых особенностей их использования в процессах подготовки, принятия и контроля управленческих решений и воздействий:
в государственном и муниципальном управлении комфортностью проживания на основе модели международного информационного пространства – МИП [1,7,8];
в реализации приоритетных социально и экономически значимых национальных проектов в сфере доступного жилья [2] и качественного здравоохранения [5];
в повышении эффективности корпоративного управления в частном секторе экономики на примере гостиничного менеджмента [3] и автодилерского бизнеса [4].

УПРАВЛЕНИЕ КОМФОРТНОСТЬЮ ПРОЖИВАНИЯ НА ОСНОВЕ МИП

Все формируемые цели и задачи построения и функционирования системы управления моделью МИП должны быть направлены на обеспечение трех ключевых концептуальных принципов – гибкость, сетизацию комплементарных элементов, интеграцию информационных потоков. Исходя из поставленных целевых ориентиров и данных концептуальных установок, структурируются требования к создаваемым блокам – механизмам осуществления государственной и муниципальной власти, моделированию процессов, обеспечению интеграции:
для подготовки, принятия и контроля властных решений – это экономико-целевая подготовка, горизонтальная иерархия, децентрализация;
для моделирования бизнес-процессов – это транспарентность, разделяемая среда, индивидуализация сервисов;
для формирования базы интеграции МИП – это выделение поисково-пассивного и активного направления, процессной и структурной составляющих.
Дополнительной особенностью в построении системы управления являются фасеты модели МИП для вторичного информационного пространства механизмов управления комфортностью проживания, обеспечивающие интеграцию, сетевую навигацию и фильтрацию инструментов МИП. Такой подход к организации модели МИП позволяет адаптивно структурировать инструментальные фасеты применительно к базовым и вариативным блокам системы управления. В частности, в составе базового блока целесообразно выделить те фасеты, которые обеспечивают формирование стратегии, привлечение инвестиций, принятие управленческих решений, контроллинг. При этом двухфакторная модель формирования наборов инструментов из МИП строится из спектра иерархий и эффективности, что позволяет разрабатывать и реализовывать стратегии трансформации системы управления в плоскую горизонтальную структуру.
Маршрутизацию интеграции информационной модели предлагается обеспечивать на основе структурирования технологий и инструментов системного поиска в МИП, интерактивного моделирования, ситуационного и комплексного решения проблем управления. При таком подходе фасеты процессной составляющей гарантируют выбор оптимальных технологий первичной, вторичной и обратной интеграции в МИП и эффективно трансформируют большие и динамичные объемы данных МИП в семантические поля и пертинентные знания.
Так, технологии и инструменты поиска и выбора новых механизмов из МИП для процессов генерации и инициации мультипроектов разрешают проблемы нивелирования конфликтности и эмоциональной вовлеченности при реализации проектов через формирование горизонтальных партнерских сетей в экспертном сообществе. Ранжирование механизмов ресурсного обеспечения проектов из МИП при этом может производиться с учетом параметров территории, проекта, кредитного инструмента.
Инструментальный блок ранжирования инструментов МИП для процессов государственного и муниципального управления имущественными комплексами может быть сформирован по двум группам оснований – роли в комфортной среде и целям управления.
Синтез инструментов МИП будет обеспечиваться в структуре фасет системы управления имущественными комплексами, гарантирующей оптимизацию жизненного цикла процессов проектно-инвестиционной и текущей операционной деятельности.
В системе управления могут быть дополнительно выделены методические блоки международных инструментов, в частности, для создания комфортной среды ведения бизнеса в кластерных технико-внедренческих зонах. Основой формирования инновационного кластера комфортного проживания может служить процессный подход, обеспечивающий создание оболочных компаний и ad hoc – сетей.
Новые методические и методологические подходы к управлению развитием и совершенствованием должны осуществляться посредством поиска в МИП наиболее эффективных инструментов реинжиниринга и оптимизации жизненного цикла процессов управления, выбора инструментов, а также разрабатываться, исходя из степени необходимых преобразований и уровня зрелости системы управления. В частности, среднесрочное процессно-проектное бюджетирование объединяет преимущества управления процессами, проектами, бюджетирования. Проблемы интеграции процессов ресурсного управления решаются с помощью определения фасет МИП по методике оптимизации моделей ресурсопотоков. Определение наиболее эффективных связей между узлами процессов и моделей топологии организационных структур системы управления формирует новое направление разработки ботов для реализации горизонтальной иерархии и плоских структур.
Корректирующие воздействия в системе управления производятся с учетом эффективности реализации новых механизмов из МИП. Для этого контроллинг эффектов встраивается в бизнес-процессы. Тогда результативность проверяется на основе индуктивного выбора, сегментации и ранжирования латентных показателей комфортности для различных уровней системы управления. Индуктивный подход на базе процессно-проектного бюджетирования определяет эксплицитные и имплицитные эффекты воздействий в системе макроэкономического регулирования.

УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ

Формирование структуры системы управления национальными проектами должно проводиться на основе анализа конкурентных преимуществ региона в социально-значимых сферах – экономического, производственно-научного потенциала, уровня обеспечения населения медицинскими и жилищными услугами – в том числе в сравнении со значениями соответствующих параметров в среднем по стране и в прилегающих территориях [1,2,8].
С помощью такой оценки в стратегическом блоке системы управления нацпроектами (табл. 1) формируются целевые установки, которые разрабатываются и обосновываются на базе всех имеющихся инструментов стратегического анализа: SWOT-анализа, матрицы BCG, модели Исикава, многокритериальной оценки [1,8]. В частности, полученные сценарные прогнозы и оценки их вероятности позволяют определить ключевые факторы успеха (КФУ) отраслевых комплексов территории, достижение которых приведет к требуемому росту их экономической конкурентоспособности и социальной эффективности.

Таблица 1

Целевое управление реализацией национальных проектов

Исходя из набора КФУ, сформированные государственные и муниципальные приоритеты в блоке программирования и планирования (табл. 1) должны закладываться в комплексные целевые программы, направленные на рост социального благосостояния граждан, например, через повышение доступности для них жилья и качества услуг здравоохранения. Для эффективной реализации проекта «Доступное и комфортное жилье» с помощью технологий бизнес-планирования применяется регулирование развития территориального строительного комплекса, прозрачные механизмы выделения земельных участков под строительство, обеспечение необходимой информационной инфраструктуры учета и регистрации недвижимости, контроля ценообразования и распределения квартир [2]. Для стимулирования повышения качества услуг здравоохранения ключевыми объектами планирования и программирования являются проектно-управляемое развитие системы добровольного медицинского страхования (ДМС), а также оптимизация на основе логистических подходов величины, структуры и сроков финансовых и материальных ресурсопотоков в системе обязательного медицинского страхования (ОМС) [5].
Цели функционирования блока бюджетирования системы управления нацпроектами (табл. 1) должны быть связаны в первую очередь с рачительностью бюджетных расходов при одновременном сохранении установленных качественных параметров оказываемых услуг (производимых товаров). В связи с этим в рамках данного блока необходимо комплексное внедрение механизмов учета и контроллинга затрат и себестоимости (таргет-костинг, функциональная и процессная калькуляция), а также прозрачного и гибкого ценообразования на оказываемые услуги [1,2,5].
Вместе с тем основой постоянного совершенствования и оперативной адаптации системы управления являются блоки управления проектами и инновациями, а также управления результатом и развитием. Ключевые задачи их использования – это постоянный мониторинг, разработка и внедрение современных инструментов и механизмов менеджмента. В нашем случае непрерывное улучшение заложено с одной стороны на технологическом уровне через применение новейших информационных, строительных и эксплуатационных технологий. С другой стороны, важно уделить особое внимание формированию механизмов, направленных на повышение стандартов качества оказываемых услуг и мотивации работников, занятых в социально-значимых для развития территории отраслях [1,2,5].
Для налаживания обратной связи в системе государственного и муниципального учета необходимо предусмотреть регламентацию порядка сбора и обработки необходимой информации: механизмы всестороннего и выборочного социально-экономического мониторинга, формы статистической отчетности для ключевых системообразующих предприятий жилищно-строительного комплекса и сферы здравоохранения. Кроме того, важным элементом является обратная связь с населением региона – конечными потребителями услуг для определения степени социальной удовлетворенности, комфортности проживания в регионе, выявления ключевых проблем для реализации национальных проектов.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Системы эффективного корпоративного менеджмента должны формироваться и функционировать для достижения следующих ключевых целей [2,3,4,5,6]:
непрерывного повышения стоимости управляемого бизнеса;
постоянного роста ценности и оборачиваемости активов компании;
увеличения общей конкурентоспособности предприятия, в первую очередь за счет всестороннего совершенствования качества оказываемых услуг (производимой продукции).
В качестве базы формируемой системы эффективного управления бизнесом может быть использована структура и порядок функционирования ранее описанных функциональных блоков контроллинга реализации национальных проектов: стратегического, программного, финансового, проектного, инновационного. Состав же других функциональных блоков, поставленные задачи функционирования и используемые для их решения инструменты целесообразно структурировать с учетом отраслевой специфики конкретного рассматриваемого бизнеса, особенностей поставленных собственниками и (или) менеджментом компании долгосрочных и среднесрочных целей. В первую очередь это утверждение справедливо в отношении процессно-ориентированных операционных блоков: в управлении доходами, затратами и себестоимостью, в производственном и кадровом менеджменте, в корпоративной логистике материально-технического снабжения, управлении мотивацией [2,3,4,5].
Структуризацию инструментов в гостиничном менеджменте, как сферы рынка недвижимости, целесообразно производить, опираясь на жизненный цикл объектов недвижимости, являющихся производственными мощностями для оказания услуг. Это обусловлено относительно высокой продолжительностью стадий строительства, эксплуатации и последующего вывода здания с рынка посредством реновации (реконструкции) или ликвидации. В частности, в формируемой системе управления вновь создаваемым или реконструируемым объектом особый упор должен быть на разработку и внедрение механизмов проектного менеджмента (сетевого моделирования, бизнес-планирования), оценку и минимизацию рисков, финансово-бюджетный контроллинг капитальных вложений, текущих затрат и доходов.
Конкурентные преимущества уже используемого на рынке гостиничных услуг и в сфере недвижимости объекта недвижимости должны определяться с учетом настоящих и будущих технико-эксплуатационных параметров недвижимого комплекса, результатов их сопоставления с потребительской ценностью для целевых клиентов. Выявленные ключевые факторы успеха влияют на состав гостиничных услуг, набор инструментов управления их производством и продвижением на рынок: стандартизация качества технической эксплуатации, четкое позиционирование в сравнении с конкурентами, стратегическое ценообразование, связанная сбытовая и тарифная политики, гибкая система скидок, преференций, программ лояльности [2,3,6] В системе управления автодилерским бизнесом, связанным с продажей автомобилей и их послепродажным обслуживанием, основные управленческие воздействия должны быть в большей степени направлены на оптимизацию текущей операционной деятельности.
Такой приоритет обусловлен высокой удельной долей в общей экономической добавленной стоимости EVA (Economic Value Added) автодилерского бизнеса количественных и качественных результатов использования выбранной технологии клиентского обслуживания, логистической организации ресурсного обеспечения, механизмов управления компетенциями и квалификацией производственного и управленческого персонала [4].
Так, необходимость качественного клиентского обслуживания в постоянно изменяющейся конкурентной среде требует от автодилерской компании непрерывного внедрения и совершенствования клиентоориентированных технологий (CRM – Customer Relationship Management, пакетного обслуживания, дисконтных программ), направленных на [4]:
расширение комплекса предоставляемых услуг: продажа, техническое и гарантийное обслуживание, трейд-ин, лизинг;
привлечение компаний-партнеров для диверсификации обслуживания, эффективного привлечения и удержания клиентов: банков, страховщики, автопрокатных и лизинговых компаний;
рост удовлетворенности и лояльности в целевых рыночных сегментах и, тем самым, активное продвижение бренда и репутации компании на местном и региональном рынках.
Логистические инструменты управления ресурсопотоками в автодилерском бизнесе, в свою очередь, оптимизируют бизнес-процессы как транспортировки автомобилей их покупателям, так и механизмы материально-технического обеспечения – от заказа поставщику до поступления для хранения на складе и последующего запуска в производство. В первом случае такие механизмы, как JIT (Just In Time), уменьшают сроки обслуживания за счет сокращения временных циклов, не создающих ценности для конечного потребителя. Управление материальными ресурсами с помощью технологий SCM (Supply Chain Management), MRP (Material Requirements Planning), методов складского нормирования обеспечит бесперебойное движение товарно-материальных ценностей по всему логистическому каналу с наименьшими транзакционными временными, финансовыми и трудовыми издержками [2,4].
Процессно-ориентированная система управления автодилерским бизнесом предполагает регламентацию порядка выполнения производственных и управленческих операций, сроков их исполнения и требуемого результата. Детализация и стандартизация текущей деятельности (вплоть до каждого рабочего места) является основой для внедрения комплексных механизмов непрерывного управления развитием персонала и повышением его мотивации на всех этапах кадрового менеджмента: от создания штатно-функциональной структуры и организации работы сотрудников до управления их движением, обучением и оценкой. Такой всесторонний подход к созданию сплоченного, лояльного и квалифицированного персонала логично дополняется инструментами материального и нефинансового стимулирования (планирования карьеры, льгот, преференций), а также технологиями внедрения корпоративной культуры: корпоративных ценностей, стандартов и норм поведения, что существенно повышает эффективность деятельности компании [4].
Сформированные и описанные нами подходы к построению систем эффективного менеджмента позволяют учесть роль информационного обеспечения процессов подготовки, реализации и контроля управленческих решений, которая постоянно возрастает в условиях развития постиндустриальной экономики. Совокупность традиционных и передовых инструментов управленческого учета целесообразно структурировать для использования в государственном и муниципальном управлении, организации реализации национальных проектов, корпоративном менеджменте следующим образом (рис. 2) [6]:
1. Управление стратегиями;
2. Управление затратами;
3. Управление ценообразованием и доходами;
4. Поддержка процессов подготовки и принятия управленческих решений;
5. Внедрение системы управленческого учета на предприятии.
На рис. 2 представлена структуризация ключевых целей и задач информационного обеспечения на основе сгруппированных технологий управленческого учета в предложенных системах для последующего использования бизнес-решений с помощью инструментов эффективного информационного менеджмента. Как следует из схемы, в первую очередь должен формироваться набор методов управленческого учета для решения поставленных задач в системах эффективного государственного, муниципального и корпоративного управления.

Рис. 2. Информационное обеспечение систем эффективного менеджмента на базе управленческого учета

Ориентированные на заданный результат наборы инструментов управленческого учета, в свою очередь, определяют перечень требований к инфраструктуре IT-систем, функциональным и аналитическим возможностям информационных технологий, уровню автоматизации и адаптации, степени интеграции внедряемых корпоративных приложений [6,7].
Такое формирование IT-стратегий предприятий и организаций позволяет разрабатывать и внедрять ИТ-решения, в максимальной степени сочетающие потребности субъектов и объектов системы эффективного менеджмента: внутренних центров ответственности (подразделений, работников), внешних контрагентов (поставщиков и подрядчиков) и конечных клиентов (покупателей и потребителей).
Мы рассмотрели возможности использования всего многообразия традиционных и современных управленческих инструментов в разработке и контроле реализации стратегических инициатив, инвестиционных и инновационных проектов, управлении текущей операционной деятельностью для достижения неоспоримых конкурентных преимуществ в динамично изменяющейся социально-экономической среде. Изложенные концептуальные подходы обеспечивают качественное всестороннее управление всеми производственными и управленческими бизнес-процессами на основе систематизации алгоритма формирования систем управления, принципов отбора и критериев оценки эффективности инструментов и механизмов, ориентированных на результат, постоянное развитие и совершенствование.
Более подробное описание отраслевых, функциональных, социальных и экономических аспектов и особенностей применения технологий эффективного управления опубликовано в серии «Национальные проекты» издательства «ИНФРА-М» [1,2,3,4,5,6,7].

ЛИТЕРАТУРА

1. Иванов В.В., Коробова А.Н. Государственное и муниципальное управление – М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Иванов В.В., Хан О.К. Управление недвижимостью. – М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.
4. Иванов В.В., Богаченко П.В. Автомобильный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.
5. Иванов В.В., Богаченко П.В. Медицинский менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Иванов В.В., Хан О.К. Управленческий учет для эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2007.
7. Иванов В.В., Щуркин С.Ю. Эффективный информационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.
8. Муниципальное управление: Справочное пособие/ В.В. Иванов, А.Н.Коробова. 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА – М, 2006.
9. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией//Управленческий учет. 2006. №1. С. 4–16.
10. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией (окончание)//Управленческий учет. 2006. №2. С.22–35.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/