Как считают ряд исследователей [1], теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к весьма широкой трактовке и в качественном, и в количественном плане и использованию не только в экономике, но и во многих других науках практически повсеместно. Вместе с тем увеличилась неоднозначность понимания эффективности и множественность показателей (история понятия хорошо представлена в статье М.С. Солодкой [2]). Рассмотрим понятие «эффективность» применительно к деятельности предприятия и возможности использования данного понятия для анализа функционирования и развития предприятий и их подразделений.
Сегодня под эффективностью понимают:
- конкретный результат (эффективность действия чего-либо);
- соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;
- функциональное разнообразие систем;
- числовую характеристику удовлетворительности функционирования;
- вероятность выполнения целевых установок и функций;
- отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту» [3].
С.Н. Яшин и Е.Н. Пузов [4], сгруппировав ряд определений, выделяют следующие концепции и подходы в определении эффективности:
1. эффективность рассматривается как относительный показатель (ресурсная или целевая эффективность). Это все виды рентабельности.
2. эффективность определяется через доходные методы, дающие абсолютные значения показателей. В рамках этих подходов используются метод дисконтированного денежного потока, метод капитализации доходов, метод срока окупаемости, расчет точки безубыточности проекта.
3. эффективность определяется через доходные методы, но рассчитывается как относительный показатель – метод индекса доходности (индекс прибыльности) и рентабельности проекта, метод внутренней нормы доходности (внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций);
4. эффективность рассматривается как индивидуальный набор финансовых и нефинансовых показателей предприятия (сбалансированная система показателей) [5].
С помощью данных показателей осуществляется оценка и сравнение деятельности систем, то есть показатели эффективности выступают в качестве средства оценки<*>. Именно поэтому эффективность как определенный показатель весьма конкретна, она оценивает сравниваемые параметры по отношению к какому-либо объекту, и чем более показатель, тем более широкие параметры проходят сравнение.
<*> Карташев В.А., исследовавший происхождение понятия «система» в человеческой практике, пришел к выводу, что «система есть способ рассмотрения объектов реального мира, находящихся во взаимодействии, с точки зрения образования того или иного полезного эффекта» [6].
Однако существует потребность и в комплексной оценке эффективности применительно к какой-либо производственной системе. Весьма распространенным является деление эффективности на целевую (результативную, целесообразную – отношение достигнутых результатов к установленной цели) и ресурсную (затратная, экономическая – отношение ресурсов к результатам). Ю.Н. Лапыгин и его соавторы подчеркивают, что «необходим еще анализ обоснованности самих целей деятельности организаций» [3]. Рассматривая цель «как вариант удовлетворения исходной потребности» [7], можно говорить о том, что конечная цель функционирования системы в отношении внутренних элементов системы выражается финансовыми результатами, а вот в отношении внешней среды – удовлетворением потребности, на которую направлено функционирование системы – «внешней» потребности. Помимо конечной цели в процессе функционирования возникает определенный набор целей, в частности, в отношении параметров производственной системы<*>, – стратегических целей, достижение которых обеспечит и достижение конечной цели.
<*> Параметры системы – переменные, которые определяют сущностное содержание процессов, происходящих внутри системы, и устанавливают поле ее поведения [6].
Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления в рамках которого – поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей [6] – и развития, можно утверждать, что целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия. Однако в условиях конкурентной борьбы и появления такого феномена, как гиперконкуренция, важное значение приобретает такая составляющая деятельности предприятия, как развитие. В постиндустриальной среде, когда основной задаче менеджмента по обеспечению долгосрочной жизнеспособности за счет устойчивых конкурентных преимуществ приходит на смену задача своевременной трансформации фирмы [8], развитие, понимаемое как качественное (необратимое) изменение параметров производственной системы (стратегических параметров предприятия [9]), направленное на увеличение порога адаптивности не теряет своей актуальности.
Для представления комплексного понятия эффективности авторы [3] выделяют три вида эффективности: потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам), результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям) и затратную (отношение затрат к достигнутым результатам). А комплексное понятие эффективности представляют в виде произведения трех видов эффективности: Э=Ц/П*Р/Ц*Р/З (1) , где Ц – поставленные цели; П – потребности (идеалы и нормы); Р – результат; З – затраты.
Таким образом, вторая и третья дробь отражают эффективность текущего функционирования. Произведение целевой и ресурсной эффективностей является комплексным показателем «внутренней эффективности» [6]. А вот первая дробь связана с развитием, поскольку подсистема текущего функционирования не предполагает проверку адекватности целеформирования. Величина, образующая с показателем потребностной эффективности в сумме единицу, отражает потенциал развития производственной системы.
Однако кажется целесообразным внести еще некоторое пояснение в представленную формулу. Потребностная эффективность как отношение целей к потребностям, идеалам и нормам представляет обобщающий показатель, в котором отражается эффективность постановки цели не только относительно внешней потребности, но и относительно наилучших вариантов таких стратегических параметров предприятия, как ресурсы и технология (идеалы и нормы). При этом сравнение положения дел рассматриваемого предприятия можно производить по отношению к максимально возможному (например, коэффициент использования материалов (КИМ) должен стремиться к 100%), а можно – по отношению к ближайшему конкуренту. В зависимости от целей проводимого анализа значимость того или иного частного показателя потребностной эффективности может изменяться. В результате обобщающий показатель будет иметь следующий вид:
 – коэффициенты весомости соответствующих частных показателей; при этом  , их значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем;
Эп1, Эп2, ..., Эпm – частные показатели потребностной эффективности.
В частности, если цель подвергается проверке соответствия только относительно потребностей внешней среды при неизменности стратегических параметров «ресурсы» и «технология», то формула (1) будет свидетельствовать о том, как эффективно удовлетворяется существующая внешняя потребность посредством заданных целевых параметров.
Частные показатели потребностной эффективности выявляются при анализе внешней и внутренней среды системы, всех релевантных данных. Это могут быть: характеристика потребителей (на каком рынке они работают, в какой стадии жизненного цикла находится товар, который они выводят на рынок, тенденции в развитии их потребностей и так далее), доля рынка, которую занимает предприятие в исследуемой сфере, оценка деятельности конкурентов. В качестве примера можно привести следующие показатели:
1. % повторных заказов сторонних организаций;
2. % неликвидов от общей величины произведенной за период продукции;
3. % невыполненных заказов к общей их величине за период, отказов на запросы и коммерческие предложения потенциальных клиентов.
Затратную эффективность выражают через различные показатели рентабельности. В случае постановки финансовой цели для сопоставимости с показателем целевой эффективности представляется целесообразным в показателе затратной эффективности соотносить к затратам совокупную выручку. Можно рассмотреть показатели эффективности через перспективы системы сбалансированных показателей. В классическом варианте рассматриваются четыре перспективы: финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая внутренних бизнес-процессов и обучения, и развития.
Целевая эффективность и сегодня на многих предприятиях имеет дискретный качественный характер «выполнено-не выполнено», что не позволяет следить за успешностью работы предприятия и подразделений в плане движения к достижению цели. И именно поэтому определение эффективности часто ограничивается определением ресурсной эффективности. Хотя, несомненно, утвержденный отчет по номенклатуре с общим выполнением объемного показателя за счет перевыполнения одних позиций номенклатуры с невыполнением других не может свидетельствовать о полной целевой эффективности (рис. 1), так как невыполнение плана по отдельной позиции номенклатуры свидетельствует о неудовлетворении всей имеющейся потребности в данной номенклатуре. Компенсирующее же перевыполнение по другим позициям замораживает часть оборотных средств.
Рис. 1. Разброс показателей выполнения плана по номенклатуре (пример)
Показателями целевой эффективности в отношении выполнения номенклатуры могут служить следующие показатели:
1. Целевая эффективность выполнения плана по номенклатуре в целом:
 ,
где  – дисперсия показателей выполнения плана по номенклатуре, нормализованная по количеству;
Афi – фактическое выполнение плана по номенклатуре по i-той позиции (взятое в процентах к плану, принятому за 100%);
Апi – плановое задание по номенклатуре по i-той позиции (принимаемое за 100%).
2. Целевая эффективность выполнения стратегических позиций плана по номенклатуре (формула, аналогичная формуле (4), только определяется дисперсия показателей выполнения плана по номенклатуре наиболее важных позиций, перечень которых может быть определен руководством предприятия или выведен, например, с помощью АВС- анализа (правила 80/20))<*>.
<*> При этом предполагается, что отрицательные последствия как невыполнения плановых показателей, так и их перевыполнения примерно равны (перевыполнение ведет к образованию неликвидов, замораживанию оборотных средств, повышению складских расходов и так далее). В случае же, когда утверждается напряженный план, перевыполнение которого в определенных пределах и направлениях поощряется (дополнительная прибыль, расширение клиентской базы и так далее), в показателях могут быть учтены только случаи невыполнения плана. В случае «промежуточной» ситуации для корректировки может быть введен поправочный коэффициент.
Целевым показателем может быть (для вспомогательных подразделений предприятий) процент сторонних заказов к общей величине товарного выпуска или темп роста данного процента. Тогда целевая эффективность может быть представлена в виде отношения отчетного показателя к плановому.
Аналогично могут быть определены и другие частные показатели составляющей целевой эффективности. В итоге обобщающий показатель целевой эффективности будет иметь вид:
где – коэффициенты весомости соответствующих частных показателей, определяемые аналогично коэффициентам в формуле (2);  ,
Эц1, Эц2,...,Эцn – частные показатели целевой эффективности.
Основными показателями эффективности развития предприятия И.Ш. Дзахмишева и Е.А.Яицкая [10] указывают успешность конкуренции, устойчивость текущей деятельности, финансовые результаты, эффективность использования живого труда и материально-технических ресурсов, ресурсная обеспеченность и социальная эффективность. Однако оценка эффективности развития должна осуществляться в соответствии со структурой анализируемой системы (как организационной, так и стратегической).
При сопоставлении показателей функционирования в разные периоды времени, выявляется динамика развития предприятия<*>. Показателем эффективности развития предприятия за рассматриваемый период времени принимаем Эр = Ц2 – Ц1<**> (5).
<*> При этом сравниваемые показатели могут быть показателями эффективности текущего функционирования (относительными показателями). В этом случае динамика показателей будет показывать развитие процесса текущего функционирования.
<**> Предполагается, что цель отражает возможности и потребности системы и является отражением текущего уровня развития.
В приведенном выше показателе (5) производится оценка изменения абсолютных значений стратегических параметров предприятия, однако необходима еще оценка и сравнение данных значений с «идеальными», поскольку при положительной динамике абсолютных значений параметров может тем не менее увеличиваться потенциал развития, то есть уменьшаться потребностная эффективность. Таким образом, эффективность развития с учетом изменений во внешней среде, динамический показатель эффективности развития, будет представлять разность потенциалов развития, отражающих, в свою очередь, эффективность развития на определенный момент: Эр = Эпр2 – Эпр1 = .Ц2/ П2 - .Ц1/ П1 (8), где .Ц1, .Ц2 – разница между целевым параметром и потребностью в начальный и конечный период; П1, П2 – потребностные параметры в начальный и конечный период.
Исходя из структуры существенных переменных предприятия, можно сформировать группы показателей эффективности развития (аналогично группам показателей целевой эффективности):
– информационных технологий;
– основных средств;
– прочих материальных и энергоресурсов;
– персонала;
– основной технологии, заключающей в себе конкурентные преимущества;
– прочих имеющихся технологий;
– качественных характеристик товара и ценообразования, обеспечивающих в совокупности его конкурентоспособность.
Графики изменения потенциала развития или рассматриваемой цели в определенный период дают наглядное представление о движении предприятия. В зависимости от целей анализа и от наглядности, могут быть построены графики изменения существенных переменных (изменения выполняемых в ходе функционирования плановых показателей), комплексного показателя эффективности или каких-либо частных показателей эффективности.
На рис. 2 приведены примеры моделей развития предприятий при изменении показателей эффективности.
Рис. 2. Модели развития предприятий
Однако в оценке эффективности существует ряд «природных» недостатков, обусловленных законами природы, а также свойствами человеческой психики.
Во-первых, мы стремимся оценить эффективность функционирования какого-либо процесса, деятельности на настоящий момент, однако обладаем данными для совершения оценки, относящимися к прошлому периоду. Сегодня, когда скорость качественных изменений среды очень велика, риск неправильного оценивания эффективности высок.
Помимо этого, можно выделить следующие проблемы в оценке эффективности, согласно М.В. Мейеру:
1. позитивное обучение. «Многие из показателей эффективности утрачивают способность к передаче информации об эффективности, поскольку их вариативность снижается по мере улучшения самой эффективности» [11], что особенно важно в постиндустриальной экономике при тенденции к концентрации доходности.
2. Искаженное обучение – «когда снижение разброса наблюдаемых отклонений вокруг константы или вокруг повысившейся средней величины происходит без влияния на реальную эффективность или даже с нанесением ей вреда» [11].
3. Отбор – зачастую «является результатом обучения, будь то обучение позитивное или искаженное» [11]: итогом предыдущего примера будет концентрация сроков окупаемости в пределах до четырех лет, тогда как раньше значения сроков окупаемости различались в десятки раз.
4. подавление – частая причина отсутствия представления у руководства крупных бюрократических организаций реальной картины, сложившейся на предприятии, и, как следствие, неготовность к изменениям и развитию.
5. Консенсус (в трактовке Мейера) – признание определенных факторов (в отсутствие другой информации) как показателя эффективности (возраст компании в отсутствие других достоверных сведений обычно говорит в пользу компаний с большим сроком существования).
Тем не менее, влияние указанных недостатков снижается, когда предприятия обладают четким и понятным персоналу механизмом перевода стратегических утверждений в реальные действия, и персоналом, поддерживающим избранную стратегию. А применение указанных показателей позволяет оценить нереализованный потенциал и направления дальнейшего развития для формирования или развития конкурентоспособной стратегии предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Колесников О.А., Ступин В.Ю. Balanced Scorecard как система стратегического управления. Экономические стратегии, 2006 г. № 2, С. 140-146
2. Солодкая М.С. Надежность, эффективность, качество систем управления. Материалы сайта www.credo.osu.ru.
3. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации: учебное пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: КНОРУС, 2005 г.
4. Яшин С.Н., Пузов Е.Н. Сравнительная оценка совокупного экономико-организационного эффекта функционирования предприятий. // Экономический анализ: теория и практика, 2005 г. №6(39), С. 8-14.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Хазан М. Предприятие как открытая система. // Проблемы теории и практики управления, 2005 г. № 3. С. 108-116.
7. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: Издательский дом. ГУ ВШЭ. 2004 г.
8. Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент», Вып. №1 (№ 8), 2005 г. с. 61-79.
9. Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления, 2006 г. №2. С. 96–103.
10. Дзахмишева И.Ш., Яицкая Е.А. Оценка эффективности развития машиностроительного производства. // Экономический анализ: теория и практика, 2005 г. №13 (46), С. 9–16.
11. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. – М.: ООО «Вершина», 2004.
|
