Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2008 год | Статьи из номера N2 / 2008

Японская модель управления человеческими ресурсами: опыт адаптации в других странах (на примере Великобритании)

Парфенова Т.В.,

аспирант Байкальского государственного университета экономики и права,
приглашенный аспирант Оксфордского университета

Особенности японской модели управления человеческими ресурсами

Впервые западные исследователи заговорили об особенностях японской модели управления в 1970-х годах, когда вскоре после окончания Второй мировой войны японские производители заняли лидирующее положение на мировом рынке. Япония добилась промышленного превосходства сразу в нескольких отраслях производства, прежде всего в производстве двигателей и бытовой техники. По темпам экономического роста Япония также превосходила западные страны, поэтому на Западе (а в особенности в тех странах, где наблюдался спад производства) возник особый интерес к японской модели экономического развития. В исследовательских работах был выделен ряд факторов, способствовавших экономическому росту и высокому уровню производительности в послевоенной Японии, а именно: эффективные методы производства, особенности управления человеческими ресурсами, стратегический маркетинг, активное участие государства в развитии промышленности, преимущества позднего развития. Среди перечисленных факторов наиболее обсуждаемым на протяжении десятилетий оставался японский менеджмент как совокупность уникальных производственных методов и особенностей управления человеческими ресурсами.

Рассматривая особенности японской модели управления человеческими ресурсами, следует учитывать, что на протяжении последних пятнадцати лет японская модель управления находится в переходном состоянии, претерпевая ряд изменений, обусловленных экономической ситуацией в стране. Крах фондового рынка в 1990 г. и обвал цен на недвижимость с последующими финансовыми кризисами конца 1990-х годов привели к росту безработицы и длительной стагнации японской экономики. Темпы экономического роста в Японии снизились с уровня 3-4% в 1980 годы до 1% в 1990 годы [4, с. 3] В условиях изменившейся экономической ситуации японская модель управления человеческими ресурсами преобразуется, приобретая отдельные черты западной модели.

Первая особенность японской модели управления человеческими ресурсами связана с политикой найма. Японская модель часто ассоциируется с системой пожизненного найма, которая предполагает трудоустройство у единственного работодателя с момента окончания учебного заведения до времени выхода на пенсию. Однако точнее определить данный элемент как систему долгосрочного найма, так как исторически пожизненный наем был характерен только для мужчин, работающих на постоянной основе в крупных промышленных или коммерческих компаниях. Их доля составляла около 1/3 общего числа занятых в Японии, остальные 2/3 составляли занятые в сфере услуг или частном секторе, лица, занятые на нерегулярной основе (частично занятые, временные работники и занятые по контракту), и женщины, работающие до момента замужества [6, c. 26]. Принцип долгосрочного найма характеризуется тем, что японцы дольше работают на одного работодателя и реже меняют место работы, чем люди в других странах. Средняя продолжительность занятости на одном рабочем месте в Японии в середине 1990-х годов составляла около 11 лет, что значительно превышало показатели Великобритании и США (7,8 и 7,4 соответственно) [4, c.14].

В условиях долгосрочного найма широкое распространение получила практика приема на работу преимущественно выпускников учебных заведений, которые в дальнейшем проходили внутрифирменное обучение, приобретая профессиональные навыки, специфические для конкретной компании. В результате уменьшалась возможность трудоустройства для людей среднего возраста. До сих пор в Японии при приеме на работу часто вводятся ограничения на возраст кандидата, хотя подобная практика запрещена законом [4].

Начиная с 1990-х годов в Японии все больше используется наем на нерегулярной основе. Таким образом японские компании формируют своеобразный буфер из занятых на непостоянной основе, который позволяет регулировать общую численность работников без риска для занятых на постоянной основе. Данная практика также позволяет снизить издержки предприятия, поскольку непостоянные работники не имеют права на прогрессирующую оплату труда и дополнительные социальные выплаты. В связи с этим становится труднее получить статус постоянного работника, распространяется наем по контрактам, которые на протяжении многих лет работодатель ежегодно продляет. Основную часть непостоянной рабочей силы составляют женщины, возвращающиеся на работу после рождения ребенка или замужества (до недавнего времени женщины, принятые на постоянную работу как выпускники учебных заведений, были вынуждены уходить после замужества).

Вторая особенность японской модели управления человеческими ресурсами - эгалитарный подход к управлению рабочими и специалистами. Она характеризует такие элементы модели, как система оплаты и продвижения по старшинству, создание пофирменных профсоюзов, система социальных выплат работникам.

Система оплаты и продвижения по старшинству подразумевает, что при определении размера заработной платы и при принятии решения о продвижении по служебной лестнице учитывается влияние двух факторов - возраста и стажа работы. Традиционно в Японии размер заработной платы увеличивался приблизительно до 45 лет как у специалистов, так и у простых рабочих. В этом было главное отличие японского подхода от практики других стран, где заработная плата также увеличивалась в зависимости от стажа работы, но только для "белых воротничков".

Система оплаты и продвижения по старшинству позволяла мотивировать работников в период экономического роста страны, когда компании активно расширяли свою деятельность, и, соответственно, увеличивалось количество руководящих должностей. В настоящее время, в условиях сокращения неэффективных подразделений и старения рабочей силы, такая практика становится невыгодной работодателю. Менеджменту компаний приходится искать другие способы мотивации персонала. Начиная с 1990-х годов все более популярным становится "западный" подход - оплата труда в соответствии с его результатом, независимо от возраста и стажа работника.

Система пофирменных профсоюзов характеризуется тем, что в Японии профсоюзы создаются внутри предприятий и объединяют рабочих и специалистов одной компании, независимо от их профессии. Пофирменные профсоюзы создавали для защиты интересов "синих воротничков", статус и оплата труда которых сильно отличались от "белых воротничков". В первую очередь это касалось таких преимуществ, как прогрессирующий размер заработной платы и право на дополнительные социальные выплаты и льготы. В настоящее время деятельность профсоюзного движения сместилась от продвижения схем по повышению оплаты труда (наиболее актуальной темы в период экономического роста страны) к сохранению рабочих мест и борьбе с увольнениями.

Суть системы социальных выплат заключается в том, что помимо заработной платы крупные японские компании предоставляют своим работникам дополнительные льготы: надбавки на содержание семьи, оплату проезда к месту работы, медицинское обслуживание, социальное страхование и другие выплаты на социальные нужды. При этом рабочие и специалисты имеют одинаковое право на получение данных льгот, но такой подход распространяется только на постоянных работников.

Третья характерная черта японской модели управления человеческими ресурсами - это гибкая организация труда, которая реализуется посредством цепочки взаимосвязанных элементов. При долгосрочном найме отсутствие внешнего движения кадров компенсируется внутрифирменной мобильностью. В среднем японский работник перемещается между отделами и подразделениями компании каждые 2-3 года. Внутрифирменная мобильность в совокупности с внутрифирменным обучением позволяет воспитывать специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, решает проблему взаимозаменяемости.

Адаптация японской модели управления человеческими ресурсами в Великобритании

Западные работы, посвященные особенностям управления трудом и производством на японской фирме, появились в 1970-е годы - период стремительного успеха японских производителей на мировом рынке. Начиная с 1980-х годов, когда на смену торговым отношениям с Японией пришли новые формы экономического сотрудничества - создание совместных предприятий и открытие подразделений японских компаний за рубежом, исследователи заговорили о возможности адаптации японской модели на Западе, при этом отмечалось превосходство японских методов в сравнении с западными. Возможность адаптации японской модели управления особенно глубоко исследовалась в США и Великобритании, поскольку именно на эти страны приходилась основная доля прямых японских инвестиций.

В Великобритании японские компании создавались в производственном и финансовом секторах экономики. Согласно результатам исследований, попытки адаптации на производственных предприятиях во многих случаях оказывались успешными, тогда как адаптация японской модели управления человеческими ресурсами в финансовых компаниях, напротив, успехом не увенчалась. Это объясняется тем, что управленческие должности в финансовых компаниях преимущественно занимали специально приглашенные японские специалисты, а британские работники занимали должности, не требующие высокой квалификации. В связи с этим политика внутрифирменного обучения с целью развития специфических профессиональных навыков и перспектива внутрифирменного продвижения не имели прямого отношения к британским работникам компаний [5].

Японские промышленные предприятия в Великобритании создавались в традиционных индустриальных регионах, в которых в результате сокращения промышленной деятельности повышался уровень безработицы (Уэльс и северо-восточная Англия), а также в новых городах (Телфорд и Милтон Кейнс в Англии, Гленроутс в Шотландии). Новые города строились для снятия напряженности в густонаселенных районах Великобритании и привлекали японских инвесторов притоком молодой рабочей силы. С одной стороны, инвестиции в указанные регионы поощрялись британским правительством. С другой - японские инвесторы отдавали предпочтение именно депрессивным индустриальным районам и новым городам, поскольку считали высокий уровень предложения рабочей силы благоприятным условием для адаптации иностранных методов труда и производства.

Изначально в соответствии с японской моделью, особое внимание уделялось отбору и найму персонала, при этом тщательный отбор проходили не только специалисты, но и простые рабочие, что нехарактерно для Великобритании. По примеру Японии, предпочтение отдавалось молодым людям без опыта работы. Во-первых, требовалась низкоквалифицированная рабочая сила. Во-вторых, считалось, что данная категория легче адаптируется к условиям новых трудовых методов. Такой подход приносил неожиданный результат: неквалифицированные молодые рабочие оказывались недостаточно надежными, что выражалось в высоких показателях текучести кадров и низком уровне дисциплины, и в дальнейшем при найме предпочтение отдавалось более зрелым кандидатам. В литературе описаны случаи, когда по инициативе британских менеджеров предпочтительной категорией при отборе кандидатов становились женщины среднего возраста. Несмотря на то что на начальном этапе идея скептически воспринималась японскими менеджерами, предложенная британцами практика найма принесла положительный результат [1].

На некоторых предприятиях использовался наем рабочей силы на временной основе. Однако, в отличие от Японии, это не было связано со стремлением менеджмента защитить таким способом постоянных работников. Наем на нерегулярной основе был вынужденной мерой на предприятиях с высокой кадровой текучестью или при нестабильных объемах производства. Первой японской компанией, использовавшей в Великобритании наем непостоянных работников, был "Ниссан". В 1987 г. компания приняла решение использовать наем по контракту в период сезонных пиков производства. В британской прессе было отмечено, что подобная практика использовалась в автомобильной промышленности Великобритании впервые со времен 1940-х годов [3, с. 63].

На японских предприятиях в Великобритании в разной степени реализовывался принцип эгалитарного подхода к управлению, который оказался инновационным для британских производственных рабочих. Помимо политики найма и отбора, изменился подход к оплате труда "синих воротничков". До прихода японских инвесторов в Великобритании была распространена понедельная оплата труда рабочих в наличной форме. Такой подход к оплате труда не мог стимулировать долгосрочного трудоустройства и создавал дополнительные расходы, связанные с расчетом и выплатой заработной платы. В соответствии с японским подходом условия оплаты труда "синих воротничков" были приравнены к "белым воротничкам", и британские рабочие стали получать ежемесячную зарплату на банковский счет. Величина заработной платы в большинстве случаев не зависела ни от стажа, ни от возраста работников, как это было характерно для традиционной японской модели управления человеческими ресурсами, тем не менее широкое распространение получила современная практика оплаты в соответствии с результатом труда. Принципиально новым такой подход оказался применительно к оплате труда рабочих, так как оплата в соответствии с результатом труда до этого использовалась в британских компаниях только для специалистов.

Японский эгалитарный подход к условиям найма и труда "синих" и "белых воротничков" оказался нов и незнаком для британских рабочих. Эгалитаризм проявлялся в таких формах, как единостатусные столовые и парковочные линии, единая униформа, бейджи. Однако внедрение данного элемента воспринималось с большим энтузиазмом работниками с более низким статусом [5].

Для японских предприятий в Великобритании была характерна более гибкая организация труда, достигаемая за счет внутрифирменного обучения, ротации труда и широкой специализации. На начальном этапе адаптации с целью обучения и повышения квалификации работников на предприятия приглашались японские специалисты, а британские руководители отправлялись на обучение в Японию. Считается, что внутрифирменное обучение на японских предприятиях в Великобритании получило большее развитие, чем на типичных британских предприятиях, но меньшее, чем на предприятиях Японии [5]. Внутрифирменное обучение и широкая специализация по японскому примеру поощрялись материально: размер заработной платы рассчитывался с учетом профессии и квалификации. Важно, что таким образом рабочие получали право на прогрессирующую, а не фиксированную оплату труда. В разрабатываемых классификаторах количество профессий стремилось к минимальному, также как и количество уровней в управленческой цепочке, что позволяло повысить внутрифирменную мобильность рабочей силы и соответствовало японскому принципу плоской иерархии менеджмента, который также способствует гибкости системы управления.

Адаптация некоторых элементов японского менеджмента была осложнена условиями принимающей среды. Так, во-первых, долгосрочный наем сложно поддерживать в условиях высокой трудовой мобильности на рынке труда Великобритании. Во-вторых, профсоюзная деятельность японских фирм в Великобритании обусловлена существующей системой индустриальных отношений. Система пофирменных профсоюзов была заменена практикой взаимодействия с британскими профсоюзными организациями. Каждая японская компания взаимодействует только с одним британским профсоюзом, но такой подход не является уникальным и также распространен среди других иностранных предприятий. Некоторые японские предприятия с профсоюзами не взаимодействуют. В основном это предприятия, расположенные в новых городах с неразвитым профсоюзным движением (Телфорд). В-третьих, прогрессирующая система оплаты по старшинству и политика предоставления работникам дополнительных социальных благ экономически невыгодны для японских компаний в ситуации, когда остальные конкуренты на иностранном рынке не используют аналогичную практику.

В настоящее время идея адаптации японской модели управления человеческими ресурсами теряет популярность. С одной стороны, это связано со стагнацией в развитии японской экономики и, как следствие, снижением интереса к японской экономической модели. С другой стороны, сама японская модель управления человеческими ресурсами преобразуется и приобретает черты, сходные с "западной моделью". С 1990-х годов все больше западных компаний предпочитают использовать комбинацию "восточных" и "западных" методов. C этой тенденцией связана волна современных западных работ, исследующих новую форму организации - высокоэффективные рабочие места (high-performance workplaces). Данная форма организации считается более гибкой в сравнении с тэйлористскими методами и по примеру японской модели предполагает повышение производительности за счет вовлеченности работников в организацию и усиления доверия между работниками и компанией.

Концепция высокоэффективных рабочих мест включает в себя отдельные элементы японской модели управления, однако на данный момент исследователи не пришли к единому мнению по поводу универсального сочетания японских и западных элементов. Ведутся дискуссии на тему эффективности использования отдельных элементов и оптимизации их использования в различных комбинациях. Также спорным вопросом остается экономическая эффективность данных методов, так как рост производительности одновременно сопровождается увеличением стоимости труда. К базовым элементам высокоэффективных рабочих мест исследователи относят внутрифирменное обучение, ротацию труда, оплату в соответствии с результатом труда, что стимулирует вовлеченность работников, и оплату в зависимости от количества освоенных профессий и уровня квалификации, что поощряет трудовую ротацию. Данные элементы, за исключением оплаты в соответствии с результатом труда, совпадают с традиционной японской моделью управления человеческими ресурсами. Оплата в соответствии с результатом труда скорее ассоциируется с западным подходом, также получившем распространение в современной Японии.

 

Литература

1. Elger T. and Smith C. (2005) Assembling Work: Remarking Factory Regimes in Japanese Multinationals in Britain, Oxford University Press, Oxford.

2. Flath D. (2005) The Japanese Economy, 2nd edition, Oxford University Press, Oxford.

3. Oliver N. and Wiklinson B. (1992) The Japanisation of British Industry, Basil Blackwell, Oxford.

4. Rebick M. (2005) The Japanese Employment System: Adapting to a new Economic Environment, Oxford University Press, Oxford.

5. White M. and Trevor M. (1983) Under Japanese Management. The Experience of British Workers, Heinemann, London

6. Wickens P. (1987) The Road to Nissan: Flexibility, Quality, Teamwork, Macmillan Press, London.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».