Федосеев В.Н.,
д-р техн. наук, профессор
кафедры «Менеджмент» МГТУ
им. Н.Э. Баумана
Шаповалов А.Ю.,
аспирант МГТУ
им. Н.Э. Баумана
Любая современная компания рассматривается как открытая рыночно ориентированная система, встроенная в системное внешнее окружение. Управление такой системой «представляет собой некоторое принуждение, насилие над системой как частью среды, призванное скорректировать естественное движение, определяемое начальными условиями, исходным энергетическим состоянием и обменными процессами в системе и со средой. Наградой за это насилие является достижение цели» [1].
Систему управления современной компанией, ориентированной на удовлетворение потребностей целевого рынка способами и приемами лучшими, чем это могут сделать конкуренты, можно представить относительно стабильным ядром (менеджмент) и динамично изменяющейся под воздействием факторов внешней среды оболочкой (маркетинг и логистика, рис. 1)(1).
В зависимости от условий функционирования возможны два направления развития компании:
- удовлетворять потребности целевого рынка самостоятельно (концепция маркетинга)
- удовлетворять потребности целевого рынка, передавая часть полномочий своим посредникам, специализирующимся на номенклатуре продукции и услуг (концепция логистики).
Вне зависимости от принятой концептуальной ориентации для достижения целей функционирования в основу системы управления положены принципы и методы стратегического планирования и менеджмента. Долгосрочная перспектива компании определяется динамичностью ее внешнего окружения и способностью высшего менеджмента компании предвидеть, планировать и проводить эффективные изменения в компании. Текущий результат производственной и финансово-хозяйственной деятель ности компании напрямую зависит от результативности производственного персонала и эффективности руководителей средних и низших звеньев управления.
(1) Данное утверждение является прямым следствием из сформулированных В.А. Геодакяном представлений об оперативной и консервативной составляющих любой открытой эволюционируюшей ситемы. – Ред.
Для реализации этих принципов менеджмент испробовал множество методов и подходов (управление по целям, управление по результатам, управление по отклонениям). Для компании главная корпоративная цель функционирования является внутренним побуждающим мотивом, а определяющим фактором целеполагания является система ценностей, в той или иной мере нашедшая отражение в миссии компании и одновременно выступающая в качестве глобального критерия управления (рис. 2). Ценностно-ориентированный менеджмент [2] служит ядром стратегического планирования и управления компанией, идеологами которого и ответственными за его реализацию являются высшие менеджеры компании. Три петли механизма обратной связи позволяют корректировать поведение системы управления в соответствии с принятым глобальным критерием, уточнять план (программу) действий на основе поставленной цели и обеспечивать при необходимости ее изменение.
Система управления внутренней средой компании может быть построена или на программно-целевом, или на детерминированном методах управления. Достоинством детерминированного метода являются простота и эффективность в случае постоянства условий функционирования объекта управления. Основным недостатком принято считать жесткость и невозможность изменений системы управления при критических воздействиях внешнего окружения, при противоречиях между главной корпоративной и текущими функциональными целями компании. Отличием программно-целевого метода управления от детерминированного является развитый механизм обратной связи, обеспечивающий корректировку поведения и системы и программ (плана) действий для достижения поставленной цели.
Функциональные цели производны от главной корпоративной цели компании, что требует корректировки всей системы управления при изменениях общих условий деятельности компании. Ответственным за состояние системы управления внутренней средой компании и за достижение функциональных целей является менеджмент среднего и низшего уровней управления.
Разная направленность главных векторов деятельности высшего (на долгосрочную перспективу взаимодействия с внешним окружением) и низового (на внутреннюю среду компании) менеджмента обусловливает необходимость формирования разных подходов к контролю и оценке результатов труда менеджеров по этим уровням управления.
Какой бы совершенной ни была система ценностей компании, основополагающей задачей, которую должен решать высший менеджмент, является максимизация благо состояния собственников компании. Рост благосостояния собственника определяется увеличением рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых в форме дивидендов при распределении прибыли.
При делегировании права управления компанией наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников все чаще оказывается пустой формальностью. Сегодня собственники частенько не осуществляют детального контроля над деятельностью компании. Менеджеры компании порой не заинтересованы в повышении благосостояния инвесторов из-за отсутствия точных оценок эффективности своего труда и соответствующей мотивации при достижении таких ориентиров.
Для разрешения этого противоречия необходимо решить две взаимосвязанных задачи:
- совершенствования системы оценок эффективности деятельности компании и информационного обмена между менеджментом и собственниками;
- формирования эффективной системы мотивации и контроля менеджмента для гармонизации интересов менеджмента и собственников компании.
Эволюцию моделей и методов определения стоимости и эффективности деятельности компании иллюстрирует таблица 1.
Эффективным решением проблемы гармонизации интересов собственников и менеджмента компании, а также обеспечения контроля за результативностью менеджеров может быть комбинация концепций BSC и EVA. Концепция BSC учитывает стремление менеджмента к повышению эффективности функционирования компании за счет гармонизации интересов четырех основных представителей окружающей внешней среды прямого воздействия: акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов.
Система BSC служит для нахождения ответов на четыре основные вопроса:
1. Как компанию оценивают потребители, чтобы можно было достичь перспективных целей (рыночный аспект)?
2. Какие процессы могут обеспечить фирме ключевые факторы успеха, чтобы удовлетворить запросы собственников и целевых рынков (внутрифирменный аспект)?
3. Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании, использовать способность к изменениям для достижения поставленных целей (аспекты инноваций и обучения)?
4. Как оценивают компанию ее собственники (акционеры), чтобы был обеспечен успех (финансовый аспект)?
Система сбалансированных показателей позволяет измерять и показатели, характеризующие достигнутые результаты, и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Причем обе категории показателей должны быть связаны, что часто нарушается. (Внимание менеджмента сосредоточено на достигаемых результатах в ущерб контролю за бизнес-процессами). Затруднения создает и то, что структура BCS охватывает стратегически важные направления деятельности, а диагностические сопоставления фактических и плановых показателей является предметом внимания других информационных подсистем.
Существенным недостатком концепции BSC является отсутствие в ее структуре конечного показателя, по которому можно измерить успешность реализации стратегии и эффективность функционирования компании. Для устранения этого недостатка можно включить EVA в структуру BSC.
Концепция EVA была разработана и зарегистрирована компанией Stern Stewart & Co, хотя ее основные положения отражены в теории экономического дохода А. Маршалла. Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала компании. Стоимость использованного капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для расчета и с акционерами, и с кредиторами. Определив стоимость использованного собственного капитала, можно выявить центры создания стоимости, эффективно управлять денежными потоками, выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счет прибыльных. Декомпозиция EVA позволяет выделить подразделения и рабочие группы, участвующие в создании стоимости, что делает возможным задать критерий для дифференцированного вознаграждения сотрудников компании. В стратегическом управлении критерий EVA используется в комбинации с известными инструментами портфельного анализа, например матрицами Бостонской консультативной группы или GE/McKinsey.
Одновременное использование концепции BSC и EVA для повышения эффективности управления бизнесом (введение EVA как ключевого показателя в финансовую «перспективу» BSC) известно со второй половины 90-х гг. ХХ в. Такой подход вполне оправдан, так как EVA представляет собой обычный финансовый показатель наравне с TSR (показателем совокупной акционерной доходности), ROI (рентабельностью инвестиций), RONA (рентабельностью чистых активов) или ROE (рентабельностью акционерного капитала), что позволяет использовать показатель EVA как ключевой индикатор финансовой «перспективы» BSC.
Схема объединения BSC и EVA (рис. 3) позволяет отразить в финансовых целях и ориентирах видение менеджментом будущего компании, а далее провести декомпозицию этих целей и разработать мероприятия по гармонизации интересов собственников, потребителей и партнеров через совершенствование внутренних бизнес-процессов. Таким образом, включение показателя EVA в финансовую «перспективу» BSC в качестве базового показателя позволяет преобразовать BSC в систему с целевым ориентиром и использовать ее в дальнейшем как основу оценки результативности труда менеджмента компании.
Задача гармонизации интересов менеджмента и внешнего окружения компании обусловливает необходимость формирования финансовой основы системы мотивации менеджеров, направленной на достижение четырех основных целей:
- сбалансировать интересы менеджеров и собственников компании, т.е. увязать в долгосрочной перспективе размер вознаграждения менеджеров с изменениями благосостояния собственников;
- усилить стимулирующую роль вознаграждения менеджеров для приложения усилий к росту благосостояния собственников компании;
- ограничить риск увольнений менеджеров уменьшением риска недополучения менеджерами вознаграждения до уровня, при котором низка вероятность увольнений под воздействием неблагоприятных факторов внешнего окружения;
- обеспечить экономичность и приемлемость с точки зрения собственников размера вознаграждения менеджеров в зависимости от степени риска, которую менеджеры готовы взять на себя.
Предоставление менеджерами грантов акций и (или) опционов на акции компании имеет ограниченную область применения (только в системах мотивации топ-менеджмента), но редко используется на уровне бизнес-единиц из-за слабой зависимости между результатами труда дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций компании. Другая стандартная система вознаграждения (бонус-план) имеет три основных оценочных параметра:
- планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер премиального вознаграждения;
- минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен прежде, чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел);
- уровень эффективности, при котором максимизируется размер выплачиваемого премиального вознаграждения (верхний предел)
Схема «80–120» может быть полезна и для российских компаний. По этой схеме за достижение минимального (80% запланированного) уровня эффективности выплачивается 50% целевого бонуса. При уровне эффективности 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение в размере 150% целевого бонуса (дальнейшее, свыше 120% от запланированного уровня повышение эффективности работы компании не оказывает влияние на размер вознаграждения менеджеров).
Такая схема материального стимулирования недостаточно эффективна, так как весьма слаба связь с реальным изменением рыночной стоимости компании тех показателей, которые используются для оценки эффективности компании: операционная или чистая прибыль, рентабельность инвестиций или собственного капитала. Это бухгалтерские оценки. Они не учитывают стоимость используемого акционерного капитала, а поэтому сбалансировать интересы менеджеров и собственников не удается. Такая система мотивации позволяет достичь только двух целей: ограничения риска увольнений и приемлемости размера вознаграждения менеджеров с точки зрения собственников компании. Она не гармонизирует интересов сторон и не побуждает менеджеров увеличивать благосостояние акционеров.
Для гармонизации интересов менеджмента и собственников компании может быть сформирована система премирования, основанная на основе показателя экономической добавленной стоимости EVA по принципу бонус-плана:
бонус = целевой бонус + y (? EVA – EI),
где бонус – размер суммарного премиального вознаграждения менеджера за отчетный период; целевой бонус – премиальное вознаграждение за достижение ожидаемой инвесторами величины EVA; ?EVA – фактическое изменение EVA за отчетный период; EI – ожидаемое инвесторами изменение величины EVA; y – фиксированная для стимулирования менеджеров доля отклонения фактического значения EVA от ожидаемого инвесторов уровня.
В основе такого подхода лежит идея о том, что менеджеры компании получают плановое премиальное вознаграждение (целевой бонус) в том случае, если в отчетном периоде компания достигает значения EVA, уже заложенного в цене ее акций по состоянию на начало отчетного периода. (Менеджеры имеют право на целевой бонус только тогда, когда они оправдали ожидания собственников относительно эффективности компании.) Если в отчетном периоде достигнутый показатель EVA превышает ожидаемый, благосостояние собственников компании увеличилось за счет роста курсовой стоимости акций и (или) роста дивидендных выплат, то часть дополнительных доходов собственников в заранее определенной пропорции идет на повышение премиального вознаграждения менеджеров, причем размер такого повышения не ограничивается. При снижении эффективности управления компанией менеджеры должны разделять ответственность наравне с собственниками, принимая на себя часть их потерь, и размер премиального вознаграждения может опускаться ниже целевого бонуса.
Для реализации в практике управления компанией такого подхода необходимо определить величину целевого бонуса из условия, что размер базовой оплаты труда (фиксированное вознаграждение плюс целевой бонус) должен обеспечивать привлечение квалифицированного управленческого персонала и снижать риск его ухода. Далее следует установить ожидаемое изменение EVA (EI) на уровне, обеспечивающем собственникам доходность инвестиций, оцененных по рыночной стоимости, и интервал EVA, который используется для определения величины снижения EVA, минимизирующей доход инвестора до нуля (следовательно, приводит к нулю и премиальное вознаграждение менеджеров).
Локализация применения ориентированного на EVA бонус-плана только на уровне высшего менеджмента не принесет ощутимого эффекта в повышении эффективности функционирования компании. Необходим механизм реализации бонус-плана и на дивизиональном уровне, но, ввиду того, что достоверная информация о рыночной стоимости подразделений компании, как правило, отсутствует, процесс формирования ориентиров целевого роста бизнес-единиц затруднен. Наиболее доступным способом является определение целевого роста EVA для бизнес-единиц или в зависимости от объема инвестированного в нее капитала (IC), или от стоимости ее текущей операционной деятельности (COV). Определив удельный вес бизнес-единицы в совокупной величине инвестированного капитала или COV компании, можно на основании полученных пропорций устанавливать дивизиональные уровни целевого роста EVA. Однако определение плановых заданий для дивизиональных менеджеров в зависимости от используемого ими капитала дает преимущество менеджерам бизнес-единиц с высоким значением EVA в базовом периоде. При использовании в качестве критерия COV целевой уровень роста эффективности оказывается заниженным для бизнес-единиц с отрицательным значением EVA в базовом периоде. Для разрешения этого противоречия допускается для каждой бизнес-единицы при COV> IC степень ее участия в обеспечении требуемого роста корпоративной эффективности определять на основе COV, а при COV< IC – на основе величины инвестированного капитала IC.
Применение рассматриваемой системы мотивации менеджеров имеет ряд ограничений. Показатель EVA не является лучшей из оценок эффективности для вновь создаваемых компаний или для операций на новых рынках; в некоторых высокоцикличных отраслях экономики предлагаемый бонус-план не обеспечивает достаточную степень мотивации менеджеров без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости такой схемы вознаграждения с точки зрения собственников. Кроме того, успех внедрения такой системы мотивации зависит от глубины осознания менеджерами принципов управления стоимостью компании, а также наличия четких и понятных процедур ее калькуляции на разных уровнях управления.
Литература.
1. Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. – М.: Экономика, 1999.
2. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Кибернетико-синергетический подход в теории управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. | 
