Лаврова О.В.
канд. психол. наук, доцент,
консультант по корпоративному управлению
сети медклиник «Медведь»
В организации существуют бессознательные процессы, иррациональные по своей природе, которые оказывают сильное влияние на отдельных сотрудников.
Выдающиеся мыслители Фрейд и Юнг доказали, что следует предполагать существование наряду с индивидуальным и массовым сознанием индивидуального и коллективного бессознательного. Однако онтологический статус бессознательного подорван изначально, так как бессознательное есть то, о чём ничего не известно сознанию.
А если что-то сознанию неизвестно, то как можно этому сознанию считать неизвестное существующим?
Используя мысль М. Хайдеггера о том, что сознание всегда есть нечто представленное, т. е. осознание сопровождается «видением», репрезентацией, М. Анри утверждает, что бытие почти полностью исключается из сферы наличного представления, а следовательно, из сознания.
Существование представляемого за пределами сознания, по М. Анри, сохраняет форму предположенного бытия. Бытие в этом «пра-мире», сохраняющем форму мира, М. Анри назвал бессознательным, имеющим онтологический статус, реально существующим, несмотря на исключённость из наличного бытия.
Хайдеггер выдвигал тезис о том, что само трансцендентальное сознание бессознательно, так как всё, что проявляется (из непознаваемого становится постигаемым), достигает состояния объекта, т. е. феномена для сознания. Любое возможное присутствие, по Хайдеггеру, обозначается как присутствие объекта. Процесс, которым владеет субъект, неизвестен носителю. Сознание не отдаёт себе отчёта в том продукте, который получает, а значит, имеет место быть, наряду с сознательным, и бессознательный процесс.
Шопенгауэр, автор известной идеи «воли к жизни», воспетой позже М. Прустом и М. Мамардашвили, называет бессознательным непредставимое (желание без объекта), вводя тем самым помимо «идейного» измерения сознания аффективное стремление, которое необходимо связано с сознательным представлением.
Терминологически бессознательное является антитезисом сознания, онтологически – может быть выведено из представлений, внеположенных сознанию и не поддающихся сознательному контролю, ненаблюдаемых субъектом осознавания, но доступных наблюдению из вне. В первом случае бессознательное должно обладать, по сравнению с сознанием, альтернативным набором качеств, во втором – иметь гомологичные сознанию свойства. Как те, так и другие свойства обнаруживаются в любых бессознательных феноменах.
Согласно Фрейду, индивидуальное бессознательное существует в промежутках, в разрывах непрерывного, самодостаточного ряда сознательных процессов. Фрейд первым исследовал и объективировал бессознательное, открыв всему миру самое низшее и тёмное его содержание.
Бессознательные процессы Фрейд относил к первичным процессам, обладающим непротиворечивостью, вневремённостью, склонностью к замещению внешней реальности внутренней, мобильностью катексиса (дословно «электрический заряд» – libido), регулирующимся согласно принципу удовольствия.
Первичные бессознательные процессы Фрейд подразделял на дескриптивное, или латентное, бессознательное (предсознательное) и вытесненное бессознательное (содержащееся в воспоминаниях и фантазиях). Вторичные сознательные процессы, управляемые принципом реальности (рассудок, осмотрительность, мораль), обладают логикой, снимающей противоречия, строгой пространственно-временной структурой и используют связанный катексис (направленность libido субъекта на объект). Слово в психоанализе является той «ёмкостью» сознания, которая «вбирает» в себя энергию катексиса из бессознательного. Главная функция вторичных процессов состоит в том, чтобы тестировать реальность на предмет согласования желаемого и действительного.
Основными «энергиями» бессознательного, по Фрейду, являются инстинктивные силы libido (инстинкт жизни) и mortido (инстинкт смерти). Они, разумеется, сокрушающе всесильны, примитивны и неизбежны. Всю свою сознательную жизнь человек призван обуздывать дикую природную либидозную энергию, научаясь использовать её в собственных сознательных (адекватных реальности) целях. Такова, в самых общих чертах, феноменология бессознательного по З. Фрейду.
Идея Фрейда о том, что язык бессознательного сродни мифотворчеству, получила развитие в трудах К. Юнга, Э. Нойманна, Д. Кэмпбелла, О. Ранка, К. Наранхо – представителей разных направлений современной психотерапевтической практики.
Можно утверждать, что индивидуальное бессознательное представляет собой неосвоенную субъектом часть психики, проявляющуюся полноценно и объективно, несмотря на неузнанность и бессубъектность, в беспричинных переживаниях, спонтанных и иррациональных по своей природе, обладающих семантической «размытостью», но имеющих оформленную структуру и доступных наблюдению извне (другим субъектом).
Онтически (вне наблюдения сознающим субъектом) бессознательное принадлежит реальному субъекту. Но реальное бессознательное не способно идентифицировать своё существование с конкретным носителем. В бессознательном теряется временное измерение, но сохраняются пространственные формы, в которых, однако, отсутствует оппозиция внешнее – внутреннее (объект – субъект). Порядок в бессознательном присутствует в едином формообразующем процессе. Из более простых форм образуются более сложные, а внутри каждой из них происходит сложная дифференциация, также образующая упорядоченные структуры. В эти структуры упаковывается психическое содержание: желание, чувство, впечатление, опыт, контакт, мысль. Психическое содержание при помощи сознательного усилия субъекта может быть переведено в дейст венный (как внешний, так и внутренний) план. Вне всяких субъективных усилий протекает процесс формообразования, блестяще описанный К. Юнгом в архетипических трансформациях, центральное место в которых занимает трансцендентная инстанция – Self, источник этого порядка.
Индивидуальное бессознательное сотрудников в организации – это то, в чём они не отдают себе отчёта, например заболевая, конфликтуя без видимого повода или создавая новые проекты «из воздуха». Бессознательное исчезает из сферы наличного осознания, но оно наблюдаемо со стороны – в беспричинных переживаниях и дейст виях, спонтанных и иррациональных. Таковы конструктивные или деструктивные действия творческой или смертоносной природы, которые воплощаются в процессах управления людьми.
Бессознательная жизнь организации, проходящая без участия сознания, символична, иррациональна и бессубъектна. Она не принадлежит никому, и одновременно – всем и каждому. Это неизвестное присутствие, невидимая часть коллективной психики, поддерживающая существование видимых вещей в организации.
Юнг, автор учения о коллективном бессознательном, выделял в коллективном бессознательном архетипические структуры, общие для любого человека, независимо от его происхождения и мировоззрения. Архетипы являются онтическими структурами и представляют собой ментальные формы, вместилища, обладающие всеми возможными смыслами и предикатами этой культурной матрицы.
Центральным архетипом Юнг считал архетип Самости (Бог внутри нас, обладающий светлыми и тёмными аспектами Духа), центр целостности человеческой психики вообще, играющий решающую роль в объединении непримиримых противоречий и обладающий потенциалом внутри психической интеграции. Самость регулирует и упорядочивает хаотические психические состояния и другие архетипы, с неё начинается становление психики, и бесконечный процесс индивидуации также стремится к ней. В организации Самость обнаруживает себя в феноменах сплочённости – разобщённости персонала, в синхронии событий внутри организации и на границе её отношений с миром, в нуминозных групповых переживаниях и в процессе развития идентичности компании. Можно сказать, что организация, которая была рождена деревом, но почему-то стремилась быть кошкой, не постигла свою Самость и поэтому, пока она не осознала это, была обречена на гибель. Компании, основывающие свою деятельность на обращении к Самости, живут и процветают. Всему есть место под солнцем – и деревьям, и кошкам.
Из материалов авторских аналитических отчётов:
Предположительные мифы организации, выводимые из семантики цветовых выборов:
гиперреалистичные мифы: «Наша компания – команда профессионалов. Мы сильны и непобедимы»; «Нашей компанией руководит лучший из лучших, и все мы – такие же»;
гипореалистичные мифы: «В этой компании ни до кого нет дела. Здесь не ценят никого, кроме директора, который устраивает каждый раз бардак»; «Вот если бы я руководил, тогда бы…».
С Самостью связан центр сознания – архетип Эго, вмещающий в основном сознательный опыт «Я» и интроецированные системы отношений. К миру Эго обращено Персоной – архетипом, являющимся в какой-то степени компромиссом между Эго и Миром, поскольку Персона создаётся Эго специально для взаимодействия с Миром и даёт ему собой вполне определённые послания. Важно, насколько Эго и Персона соответствуют Самости. По степени данного соответствия можно отличить химеру от подлинного феномена. Всё подлинное растёт изнутри наружу, из своего центра, обрастая смыслами и всё большей проявленностью вовне. Всё химерное растёт снаружи наружу, объявляя миру себя чем-то одним, но являясь на самом деле совсем другим. Эго и Персона компании представлены в её имиджевых элементах – как снаружи, так и изнутри организации.
Элементы Эго и Персоны содержатся в документах компании, рекламной продукции, в характере коммуникаций и групповых представлениях компании о себе.
Из материалов авторских аналитических отчётов:
1. В настоящее время можно констатировать существующие противоречия в представлениях о реальности:
- у менеджеров – между образами «Я как таковой» и «Я в организации», что свидетельствует о наличии неудовлетворённости собой и своей деятельностью в организации, о невостребованности возможностей менеджеров и наличии препятствий в необходимой замене инфантильной позиции зрелой жизненной позицией;
- у президента компании и менеджеров – между представлениями президента о лидерском ядре группы и представлениями менеджеров. Образ президента непротиворечив и един, образ менеджеров противоречив и разобщён.
Интерпретация: общая низкая мотивация к объединению и самореализации у менеджеров внутри организации, противостояние между лидерскими группами. В то же время каждый в отдельности (как таковой) имеет высокую мотивацию к самореализации, но блокирует свою деятельную и целенаправленную позицию. Сила направлена на поддержание разобщённости в группе.
2. На уровне представлений существует определённое противостояние лидеров.
Только при объединении усилий лидеров, обладающих взаимодополнительными ресурсами, возможно дальнейшее развитие компании и образование целостного лидерского ядра группы.
Интерпретация: личные мотивы достижений в лидерских группировках сильнее мотивации на общий результат, что свидетельствует о довольно низком уровне корпоративной культуры. Лидеры НЕ могут договориться и НЕ ставят перед собой такую задачу.
3. Среди лидеров-менеджеров есть лидеры по «силе» и по «уму», а «нравственным» лидером, согласно представлениям менеджеров, является только президент.
Интерпретация: существует определённый дефицит «лидера Духа» среди менеджеров, строящих свои отношения против нравственных принципов президента. В данной группе, кроме Б., на роль «лидера Духа» реальных претендентов нет. Только тот менеджер, которому удастся сплотить группу и повести за собой, может претендовать на это звание.
«Психопомпы» трансцендентной связи Самости и Эго – Анима и Анимус, архетипы женского и мужского, в индивидуальной психике обращенные Анимой в сознание у женщин, и бессознательное – у мужчин, и наоборот, Анимусом – в бессознательное у женщин и в сознание – у мужчин. В организациях Анима и Анимус встречаются в причудливо переплетённых Эросе и Логосе, между которыми могут установиться отношения сотрудничества, а могут – конкурентные отношения, взаимоисключающие друг друга. И тогда вытесненный «партнёр» этой неразлучной пары уйдет в тень и начнет подпольную борьбу из глубин бессознательного. В организациях баланс Анимы и Анимуса выражается в любых отношениях между людьми, а также отчасти и в самом составе организации, в котором может быть больше мужчин или женщин. В России организации с преимуществом мужского состава в штате встречаются разве только в высших эшелонах власти, в армии, на рынке ценных бумаг и на некоторых промышленных предприятиях (например, нефтяных, автомобильных или судостроительных). Большинство российских компаний – «женские», а значит, они тяготеют к сознательному принципу, живя по законам чувств. Немногочисленные «мужские» компании, напротив, нуждаются в переработке и контейнировании (во вмещении внутрь) чувств, живя по рациональным принципам разума и здравого смысла.
Из материалов авторских аналитических отчётов:
В компании «Л» в настоящее время существует несколько субкультур: органическая, предпринимательская, бюрократическая и партиципативная. Их появление неизбежно, поскольку организация растёт и развивается. Однако на данном этапе между этими субкультурами возникает конкурентная борьба. Бюрократическая субкультура в лице представителей финансового направления пытается проникнуть в коммерческое направление. «Вы когда-нибудь встречали коммерсантов-бюрократов?» – «Да, на краю гибели их бизнеса». Предпринимательская субкультура гаснет и ещё по одной причине – слишком много успеха. Нет повода для борьбы.
Партиципативная субкультура, носителем которой является директор, интегрирована в представления сотрудников компании, но на уровень действий и отношений она еще не вышла. Это самая конкурентоспособная субкультура организации «Л». Фактическое существование компании привело к возникновению органической субкультуры, которую в настоящее время решили «формализовать». Это всё равно что композитора заставить сочинять музыку по жёсткому графику и расписанию.
Тень – ещё один архетип, охраняющий вход в бессознательное на задворках
Эго и вбирающий всё то, чем Эго быть не хочет, хотя и является. Тень есть не только у Эго. Теневые аспекты есть и у Самости, и у Анимы, и у Анимуса. Тень не обязательно содержит только социально или индивидуально неприемлемые свойства психики, в ней могут сохраняться невостребованные ресурсы, самые нужные для роста и развития качества. В организации Тень руководителей часто находит «козлов отпущения», по мере избавления от которых они убеждают себя в том, что люди никуда не годятся. Это распространённое заблуждение руководителей, ищущих причины происходящего вовне. «Теневые» сотрудники неизбежно встречаются в любой организации, и важно, чем они занимаются и куда направляют свою разрушительную энергию. Если теневые лидеры защищают границы организации, то это полезная для организации работа, а если они создают интриги и оппозиции руководству, то приносят ущерб. Групповые теневые проекции встречаются в дисфункциональных организациях, и проективное теневое отношение приводит к тому, что кто-то из сотрудников попадает в «Тень» группы и формируется гипореалистичный групповой миф об этом «враге», вмещающий всевозможные мрачные гипертрофированные конфигурации (от злобных умыслов объекта проекций до нетрадиционной ориентации). Дисфункциональные организации часто проецируют свою Тень на внешнего врага – конкурента, государство, бывшего сотрудника, но (к сожалению или к счастью) от своей Тени невозможно избавиться, уничтожив Тень или перенеся её на Другого. Тень требует уважения к своему существованию.
Её принятие начинается с самокритики.
В организациях, где топ-менеджеры идеализируют свою деятельность и себя, их Тень неизбежно падает на нижние уровни – они обесценивают Других, чаще тех, кто «снизу». Те сотрудники, которые испытывают на себе проекцию чужой Тени, обычно отвечают двумя реакциями: агрессией (нападением и разрушением хозяина Тени) или аутоагрессией (саморазрушением). Ни одна из этих реакций не является конструктивной. Если организация развивается, ей неизбежно придётся взять ответственность за собственную Тень на себя, под ответственность тех сотрудников, которые наполняют её энергией, и извлечь из этого пользу – вступить в открытые отношения с коллегами по работе. Не бывает идеальных руководителей и лидеров, бывают те, кто отслеживает свой уровень компетентности и не выходит за его пределы. Вообще Тень, как бультерьер, хорошо обучается и отчаянно обороняется – тогда, когда Эго и Самости необходимо защищаться от нападений, угрожающих их целостности.
Из материалов авторских аналитических отчётов:
Миф 1: «Директор – это тот, кого скоро здесь не будет».
За время существования компании, а это шесть лет непрерывной работы, сменилось пять генеральных директоров. Критическими являются последние два года, за которые «клуб растерял свой статус».
Миф 2: «Организация умирает».
Тревога в компании «зашкаливает». Это выражается в регулярных конфликтных ситуациях, о которых «рассказывают» и передают «из уст в уста».
Миф 3: «Наши постоянные клиенты – ужасные».
Отношение к клиенту – амбивалентное: с одной стороны, «лакейство», с другой – протест.
Данный миф выражается в устойчивом представлении персонала о том, что клиенты весьма консервативны, препятствуют нововведениям, происходящим в организации, и периодически вступают в конфронтацию с администрацией по различным поводам. Но, несмотря ни на что, большинство сотрудников основной и единственной ценностью считают ориентацию на клиента и его потребности. Этот миф имеет негативную семантику, транслируясь по горизонтали и вертикали. Сотрудники не рассматривают свой коллектив как сплоченный, отмечая разрозненность групп. В организации нет ярко выраженных норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками. Согласно представлениям работников высшего звена, принцип справедливости в организации отсутствует, откровенное мнение не поощряется, хотя руководство считает себя открытым к критике. В организации нет единого и чёткого представления о стандартах и качестве работы.
Как уже было отмечено, основной ценностью сотрудников является ориентация на клиента. Соответственно, личные интересы сотрудников подчинены общим. Многим сотрудникам присуще чувство личной ответственности за свою работу.
По мнению персонала, в компании нет корпоративного духа, объединяющего усилия каждого в достижении общей цели.
Негативной мифологизации подвержены базовые организационные элементы – управление и клиент.
Фокус негативизма является «блуждающим» – он никому не принадлежит, и каждый день для любого сотрудника существует угроза попасть в него. Основным стрессором данной организационной ситуации и является «блуждающий фокус негативизма», выражающийся в форме негативных оценок. Этот «вирус» заражает мышление, которое рождает негативные представления, ведущие к негативным эмоциям. Вакциной против этого вируса является волевое усилие, разворачивающее мышление к позитивным аспектам происходящего. Над негативным можно медитировать сколько угодно – ничего не произойдёт.
Обращаясь к позитивному, можно при помощи него что-то изменить. А реальность всегда неоднозначна – не бывает только «плохо» или только «хорошо». Есть и то и другое.
Особо отмечу случаи, когда организация бывает захвачена Тенью, но не осознаёт этого. Это происходит тогда, когда в ней хозяйничает лидер-имитатор, «волк в овечьей шкуре», трикстер. Трикстер – особый теневой архетип, крупную нишу завоевавший в эпоху постмодерна, поскольку имитаторство сегодня стало повальным явлением: «Хочешь быть лучшим – просто объяви себя таким!» Лидер-трикстер представляет собой весьма необычное явление, и можно выделить два крайних его типа, хотя реальный трикстер всегда есть смесь этих противоположностей.
«Белый трикстер» (плут, игрок, клоун) сознательно шифруется под высокие цели и побуждения, как штурмбанфюрер Штирлиц, реально работая на другую компанию, но выдавая себя за своего в данной компании. Он заботится прежде всего о своих интересах и имеет дивиденды с обеих сторон. Не уверена, было ли это свойственно Штирлицу, но нашим отечественным имитаторам – вполне. Все современные обманщики: «напёрсточники», «маги» и «казиношники» – из компании г-на Трикстера. Они забирают вашу наличность, а не личность – согласитесь, это пустяки. «Белый трикстер» представляет собой профанный образ падшего ангела и посему не столь ужасен, а даже полезен. Но деньги и власть – только начало.
Из материалов авторских аналитических отчётов:
Происходящее в группе является алгоритмом группового взаимодействия в организации на уровне высшего управленческого звена. Он может быть описан как процесс, лидером которого является сотрудник БЗ.
Схема процесса может выглядеть следующим образом: создание абстрактного (возможно, далёкого от реальности) проекта – уход в «слова» и обсуждения – игнорирование людей и идей, способных реализовать проект и внести реалистичные коррективы, – подавление инициативы и иных точек зрения – демонстрация информированности, демагогия – организация процесса «созидания» документов подавленными и несогласными работниками – идеализация собственной персоны и проекта за счёт обесценивания других – конфликты (скрытые и явные) – пробуксовывание (или провал) проекта – снятие с себя ответственности за результат – обвинение других «производителей документов» – остановка развития организационных процессов в высшем звене управления.
Главным инструментом воздействия БЗ на менеджеров можно считать его позиционирование себя как «человека президента». Если усилить эту позицию, то она будет выглядеть БЗ = президент. Фактически БЗ претендует на роль президента в компании.
При развитии подобных деструктивных процессов сплочённость и результативность в организации будут снижаться, возможны массовые увольнения и открытые конфликты.
В неформальной структуре отношений в группе менеджеров просматриваются тенденции к разобщению, которые, скорее всего, носят затяжной характер – в таком виде существуют длительное время. Аутсайдерам сложно противостоять всей группе, поэтому они разрабатывают «стратегический план» – ввести на высший уровень «своего человека». Они фальсифицируют голосование и оказывают давление на ведущего по всем канонам борьбы за власть. Они также оказывают давление на президента, давая негативную оценку человеческим ресурсам компании и могут готовить увольнение особо «неугодных им». Из схемы неформальных отношений видно, что в такой структуре отсутствует «голова» или вместо неё присутствуют теоретические представления о бизнесе БЗ. Социально-психологический климат в организации в настоящее время отличается следующими основными характеристиками: сниженная мотивация к деятельности и средняя личная эффективность, разобщённость, несогласованность вертикальных и горизонтальных отношений в высшем звене управления, потенциальная конфликтность.
«Чёрный трикстер» бессознательно идентифицирует себя с разрушительными импульсами коллективного бессознательного и совершает вроде бы созидательные действия под эгидой глубоких и проникновенных лозунгов и деклараций, которые всегда оказываются разрушительными. «Чёрный трикстер» хочет быть Богом, иметь безграничную власть и влияние. В абсурдном воплощении такими «несостоявшимися богами» были почти все известные совдеповские лидеры, которые под лозунгом строительства счастья всему человечеству создавали культ своих личностей. Таков современный террорист – якобы могильщик неравенства расизма на планете Земля, а на самом деле раб, сражающийся за власть и мировое господство. В организациях функции «Чёрного трикстера» чаще всего выполняет финансовый директор компании, которого за глаза называют «серым кардиналом» (в постмодернистском дискурсе – «крошкой Цахес»).
«Трикстер» полезен организации, если его интересы совпадают с целями и интересами группы, но от «особо одарённых трикстеров» организациям следует избавляться как от болезни. Однажды переболев трикстером, компания становится сильнее и устойчивее. Сохраняя и размножая вирус трикстера, она подвергает себя опасности эпидемии и разрушения.
Бессознательное организации как нельзя лучше соответствует феномену организационной культуры (ОК), который до сих пор не нашёл своего рационального объяснения, поскольку по своей природе принадлежит к иррациональным явлениям коллективного происхождения. Феномен «бессознательное организации» существует и обычно живёт своей жизнью на надличностном, групповом уровне, независимо от желания руководства и сотрудников, являя себя в общих настроениях, мифах, повторяющихся событиях. Знание символического языка бессознательного позволяет точно расшифровывать его послания, которые всегда существуют как отклик на сознательные смыслы и действия внутри организации или между организацией и внешней средой.
Приложение
Об организационной культуре
Различие в понимании сущности организационной культуры (ОК) – в обилии самых различных определений, сводимых к общему основанию «хотите формировать ОК, создавайте понятные правила», так как ОК – это:
- разделяемая членами организации система оценок и представлений, позволяющая получить представление о ситуации;
- набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов достижения целей, которые отличают данную организацию от остальных;
- совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решить задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции, которые достаточно хорошо «сработали» в определённой ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными и, следовательно, достойными передачи их новым членам данной группы как правильный способ восприятия и осмысления действительности и как правильный путь решения подобных проблем;
- набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, разделяемых членами организации, которые направляют поведение членов данной организации;
- философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;
целостная система, существующая для придания смысла как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие;
- базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;
- ценности и представления, которые опреде ляют содержание отношений организации с окружающей средой.
Собственно, человечество так и живёт, всё время создавая сознательно одни правила, а на самом деле бессознательно живя по каким-то другим.
Также различают:
- ОК власти – в ней мало правил, процедур, низкий уровень формализации, контроль выборочный, случайный, обычно идёт «из центра», человеку здесь доверяют больше, чем команде, и рабочее место создаётся под персоналию человека; в такой ОК сильны трикстеры и дисфункциональные (примитивные и конфликтные) коалиции, борющиеся за власть;
- ОК порядка – в ней господствует торжество рациональности, функциональности и специализации, человек здесь подбирается под рабочее место, работы сверх роли не требуется, да она и не поощряется, что даёт людям ощущение стабильности и предсказуемости. Объём бессознательного материала в такой организации максимален;
- ОК задач – в ней присутствует ориентация на результат, велика власть экспертов, оценка даётся по результатам решения задач; выполнение задач неосознанно может срываться;
- ОК личности – в ней центральное место принадлежит человеку-лидеру, его интересам.
Минимальная организационная структура существует для обслуживания лидера; бессознательное такой организации в целом соответствует бессознательному (прежде всего теневому бессознательному) её лидера.
Особо отмечу адхократическую организационную культуру – наиболее современную, формируемую обычно в проектных и инновационных организациях.
«Адхократия» – это стиль управления, в котором тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты, способные создать из опытных специалистов в различных областях единую творческую команду. Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощрённых инновациях. В адхократической культуре развивается командная корпоративность, основанная на духовном менеджменте и сотрудничестве равноценных профессионалов, которые вместе растут, развиваются и достигают чего-то большего, чем поодиночке. Сотрудничество сознательных и бессознательных элементов в таких организациях преобладает над конфликтностью и противостоянием между ними.
Литература
1. Фрейд З. Избранное. – СПб., 1997.
2. Холлис Д. Под тенью Сатурна: мужские психологические травмы и их исцеление. – М., 2009.
3. Юнг К.Г. Эон. – М., 2009.
4. ЮнгК.Г. Mysterium Conjunctionis. – М., 1997.
5. Радин П. Трикстер. Исследование мифов североамериканских индейцев с комментариями К.Г. Юнга и К.К. Кереньи. – СПб., 1999.
6. Юнг К.Г. Психология бессознательного. – М., 1994.
7. Юнг К.Г. Аналитическая психология // История зарубежной психологии. – М., 1986.
8. Юнг К.Г. Психологические типы. – СПб., 1995.
9. Юнг К.Г. Божественный ребёнок. – М., 1997.
10. Юнг К.Г. Об архетипах коллективного бессознательного // Вопросы философии. – 1988. – № 1.
11. Юнг К.Г. Структура психики и процесс индивидуации. – М., 1996.
12. Юнг К.Г. Либидо, его метаморфозы и символы. – СПб., 1994.
13. Хайдеггер М. Разговор на просёлочной дороге. – М.: Высшая школа, 1991.
14. Мамардашвили М.К. Психологическая топология пути. – М.: РХГИ, 1997.
15. Лаврова О.В. Глубинная топологическая психотерапия. – СПб.: ДНК, 2001.
16. Кэрс де Врис. Мистика лидерства. – М.: Альпина, 2003.
17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.
18. Болмэн Ли Дж., Дил Т.Е. Рефрейминг организаций. – СПб.: Стокгольмская Школа экономики, 2005. |
