Хлевная Е.А.,
к. э. н., доцент кафедры
экономики и организации
промышленного производства
ГОУ ВПО Российской экономической
Академии им. Г.В. Плеханова
Устойчивое положение предприятий на рынке во многом зависит от наличия эффективного механизма управления и стратегии его развития. На практике многие промышленные предприятия интуитивно осуществляют работу по управлению бизнес-процессами. Для интеграции оперативного, тактического и стратегического управления большинство российских исследователей считает целесообразным использовать инструментарий бизнес-планирования «Better Budgeting» (лучшее бюджетирование).
Было проведено обследование более десятка российских предприятий химической промышленности, существенно отличающихся друг от друга по численности персонала, истории образования, зрелости системы управления. Ни одна из исследуемых организаций не отказалась от использования бюджетирования в своей деятельности, но все они регулярно инициируют проекты по внедрению новых методов управленческого учёта и анализа, а также их автоматизации.
Это предприятия химической промышленности с комплексным использованием сырья, где производственный процесс характеризуется наличием отдельных стадий технологического цикла с самостоятельной технологией и организацией производства. Для расчёта себестоимости продукции применяется попередельное калькулирование. Изделия проходят в определённой последовательности через все этапы производства, называемые переделами.
Объектом калькулирования является продукт каждого законченного передела, включая и такие переделы, в которых одновременно получают несколько продуктов. Сущность попередельного метода калькулирования состоит в том, что затраты в текущем учёте отражаются не по видам продукции, а по переделам(1) (стадиям производства).
На основании анализа факторов внешней и внутренней среды задаются рамки функционирования предприятия в целом и его системы бюджетов, в пределах которых формулируются актуальные на данном этапе развития предприятия цели.
(1) Передел – это часть технологического процесса (совокупность технологических операций), заканчивающаяся получением готового полуфабриката, который может быть отправлен в следующий передел или реализован на сторону. В результате последовательного прохождения исходного материала через все переделы получают готовую продукцию.
Проведённый анализ соответствия располагаемых предприятиями ресурсов со стратегическими целями показал разрыв между поставленными целями и ожидаемым уровнем их достижения из-за нехватки имеющихся ресурсов. В связи с этим направление развития предприятия и возможность достижения поставленных целей должны обосновываться с учётом располагаемых ресурсов, рассчитанных в годовых бюджетах, что позволит сопоставить требуемые ресурсы и затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей, определить количественный и качественный состав необходимых ресурсов.
Изучение существующих подходов к формированию системы управления позволило уточнить значение влияния организационной и финансовой структуры с распределёнными полномочиями и ответственностью руководителей на достижение поставленных стратегических целей предприятия. Наибольший интерес представляет построение финансовой структуры на основе эффективно работающей организационной структуры с учётом действующего распределения функции и наделения руководителей подразделений ответственностью за степень достижения подцелей каждого структурного подразделения, выделенного в центр финансовой ответственности (ЦФО) в зависимости от влияния их работы на конечный финансовый результат деятельности предприятия в целом.
Чтобы получить необходимую для управленческих решений фактическую информацию, создаётся система счетов и субсчетов управленческого плана счетов с использованием подробных аналитик. Каждому счёту в обязательном порядке присваивается аналитика «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках данной модели относится к какому-то ЦФО.
Составленные отчёты анализируются, выявляются результаты деятельности каждого ЦФО и проводится комплексный анализ деятельности предприятия, на основании которого принимаются управленческие решения, которые затем рекомендуются для исполнения соответствующим подразделениям предприятия.
При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения критериев, ориентированных на стратегические цели управления, и показателей, позволяющих оценивать эффективность произведённых расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчёте эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.
Для этого в первую очередь должны использоваться основные показатели, определяющие эффективность выполнения бюджетов по данным отчётов: о прибылях и убытках (доходы, EBITDA, операционная и чистая прибыль); о движении денежных средств (чистые поступления / выплаты от операционной деятельности; чистые поступления / выплаты от инвестиционной деятельности; чистые поступления / выплаты от финансовой деятельности); баланса (дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, остаток товарно-материальных запасов), а также показатели эффективности деятельности бюджетной единицы: прибыльность (доходность задействованного капитала, фондоотдача, операционная маржа); управление оборотным капиталом (оборачиваемость дебиторской задолженности).
Заключительным этапом является разработка методов контроля, анализа и регулирования эффективности производственно-финансовой деятельности, которую можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей, поскольку она позволяет не только рассчитать экономический эффект, но и оценить эффекты социальный, психологический и организационный.
Проведённый анализ существующих оценок эффективности позволил систематизировать выделенные целевые функции по направлениям оценки с системой сбалансированных показателей(1) в зависимости от выбранных целей и детализировать по бизнес-процессам (табл. 1). На основании анализа деятельности предприятий детализировано направление оценки «бизнес-процессы» в трёх аспектах: снабжение, производство, сбыт, что позволяет более детально оценивать каждый ЦФО.
(1) При использовании системы сбалансированных показателей оценку эффективности деятельности предприятия осуществляют по четырём направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие. Каждое направление содержит ключевые вопросы, ответы на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчёта комплекса показателей.
Сбалансированный механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия, учитывающий его специфику и реальное положение, базирующийся на современных методах прогнозирования, анализа и многокритериальной оптимизации, позволит изменять как сами бизнес-процессы, так и методики их внедрения в соответствии с практическими потребностями предприятия, быстро и эффективно адаптировать бизнес-процессы под постоянно меняющиеся условия, разрабатывать реально осуществимые бизнес-планы развития.
Внедрение сбалансированного механизма управления бизнес-процессами на предприятии требует дополнительных вложений (набор кадров, автоматизация бюджетного управления, создание системы электронного документооборота), расчёт которых представлен в табл. 2.
Использование сбалансированного механизма управления бизнес-процессами позволит предприятию достичь взаимовыгодного сотрудничества с контрагентами на долгосрочной договорной основе, снижения себестоимости, наращивания объёмов производства и реализации продукции, что можно оценить с помощью системы показателей, представленных в табл. 3.
Интегрированное влияние представленных факторов на эффективность сбалансированного механизма управления бизнес-процессами можно выразить в формуле (Эв.б.):
где Эв.б. – затраты на внедрение.
Литература
1. Боровиков П. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансовый директор. – 2005. – № 6.
2. Миронова Н.В. Построение структуры управления в объективно-функциональной системе управления / Н.В. Миронова, В.Н. Шведенко // Совершенствование системы управления организаций в современных условиях : сб. материалов. – Пенза : ПГТА, 2004.
3. Кондратова И.Г. Основы управленческого учёта. – М. : Финансы и статистика, 2000.
4. Концепция контроллинга: Управленческий учёт. Система отчётности. Бюджетирование / Horvath & Partners ; пер. с нем. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Стрижова О.И. Формирование методов управления процессом бюджетирования промышленных предприятий : дис. … к. э. н. – СПб., 2006
6. Хоуп Дж., Фрайзер Р. Бюджетирование, каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов. – М. : Вершина, 2005.
7. Шведенко В.Н. Объективно-функциональная система управления предприятием // Известия вузов «Технология текстильной промышленности». – 2004. – № 4.
8. Шведенко В.Н. Современные системы интегрирования предприятий / В.Н. Шведенко, Н.В Миронова, А.А. Кулебякин, Ю.М. Басов. – Кострома: КГТУ, 2004. | 
