Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2010 год | Статьи из номера N5 / 2010

Проблемы управления сопротивлением в процессах реструктуризации предприятий

Бекетова О.Н.,
к. э. н., доцент

Белов К.С.,
студент кафедры
экономики и управления на предприятии,
Саратовский государственный
социально-экономический университет

Управление сопротивлением изменениям оказывается одной из основных проблем для руководства предприятия, особенно при реструктуризации. Нередко учёные, рассматривающие вопрос сопротивления, воспринимают его как преграду и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Так, Ансофф под сопротивлением понимает естественное проявление различных психологических установок групп и индивидов в отношении рациональности. Сопротивление, по его мнению, вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений [1]. Такой подход не лишён недостатков, так как проблема сопротивления рассмотрена с позиции инициатора изменений и не учитывает позицию сопротивляющегося и состояние объекта изменений.

С практической точки зрения полезно посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося. Цитируем мнение И. Польстера: «То, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире» [2]. Защищаясь, организация как саморегулирующаяся система мобилизует все свои силы. Все виды сопротивления представляют собой мобилизацию имеющейся энергии, а не её недостаток. Тогда возникает вопрос: можно ли перенаправить имеющуюся энергию сопротивления в русло организационного развития? Эта проблема особенно важна для отечественных предприятий, где необходимо изменить характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся.

Анализ литературы по социологии организации, организационному развитию, стратегическому менеджменту позволил нам выделить ряд ключевых, на наш взгляд, критериев классификации сопротивлений организационным изменениям (табл. 1).

Перечень не является исчерпывающим. Й. Хентце и А. Каммель описывают личные и структурные барьеры, возникающие в развитии организации [3], а Е.Г. Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления [4].

На российских предприятиях типичными причинами сопротивления были следующие: непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин, опасения увеличения объёма работ, «навязывание» изменений, игнорирование традиций, «революционность» изменений, отсутствие обратной связи с руководством, недоверие к инициатору реформ.


 

Конечно, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому многие отечественные организации всё же начинают изменения, лишь когда стоит очень жёсткий выбор: измениться или погибнуть. А в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Для руководителей предприятий интересна и применяема на практике классификация способов преодоления сопротивления Коттера и Шлезингера, приведённая в табл. 2.


Среди вышеприведённых стратегий проведения изменений можно выделить два полюса. Первый подход – стратегия с ориентацией на принуждение (жёсткие методы). Думаем, такие методы управления изменением не гарантируют организации стабильный и длительный успех. Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития, для преодоления сопротивлений использовались и мягкие, и жёсткие методы. Среди жёстких методов наиболее применяемым является принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение. Думаем, в перспективе эти методы в практике управления отечественными предприятиями  должны уступить место мягким и компромиссным способам решения проблем. Речь идёт о вовлечении сотрудников в процесс изменений, создании для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждении с персоналом принимаемых организационных решений, убеждении в необходимости и правильности методов перемен, обучении смежным профессиям и новым методам работы, создании гарантий неухудшения положения сотрудников. Предложенный подход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям системы управления промышленного предприятия может быть осуществлён только в условиях изменения культуры управления промышленным предприятием, изменения системы ценностей и моделей поведения персонала, соответствующих благоприятных общеэкономических условиях развития страны.

Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление : пер. c англ. – М. : Экономика, 1989.
2. Польстер И., Польстер М. Интегрированная гештальт-терапия. Контуры теории и практики. – М. : Класс, 2004. – (Библиотека практической психологии и психотерапии).
3. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 3.
4. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 6.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».