Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2010 год | Статьи из номера N6 / 2010

К вопросу эффективности службы подбора персонала и определения значимых факторов при комплектовании вакансий

Фокин К.Б.,
начальник отдела подготовки персонала
 ОАО «Западно-Сибирский
 Металлургический комбинат»

В условиях ужесточения управленческого учёта собственники и менеджмент многих компаний обращаются к вопросу оценки результата работы службы управления персоналом. Задача руководителя службы персонала – влиять на результаты работы компании в нужном направлении и «с цифрами в руках» регулярно показывать эффект от работы возглавляемого им подразделения.

Одной из основных проблем оценки результата работы службы управления персоналом является определение критериев и количественных показателей оценки работы. На данный момент не существует общепринятых универсальных показателей оценки службы управления персоналом, которые с незначительными корректировками допустимо использовать в любых организациях.

Целесообразность создания системы оценки деятельности HR-службы появляется в случае, если для данного подразделения сформулирована измеримая цель.

По мнению директора по персоналу ООО «Национальная логистическая компания» И.А. Молвинской [1], для службы персонала «цель, как образ будущего результата, определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), то есть аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищён перед высшим руководством компании». Если такая работа проведена, то показатели эффективности деятельности HR-службы станут контрольными «точками», отражающими степень реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами предприятия.

Для измерения эффективности управления персоналом существуют десятки показателей [2]: различные показатели стоимости, времени, качества или удовлетворённости внешних и внутренних клиентов. Оценка обычно производится сравнением показателей в начале и конце отчётного периода. Не менее важно иметь возможность сравнить свои показатели с подобными показателями других компаний. Для того чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации при управлении персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для её улучшения.

Проблемы оценки эффективности управления персоналом исследовали А.Я. Кибанов, Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, С.В. Шекшня, Ю.Г. Одегов. Так, А.Я. Кибанов [3] сформулировал критерии оценки эффективности управления персоналом для различных уровней управления, предложил классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом. Но его оценка не учитывает взаимосвязь эффективности управления персоналом, привлекательности отрасли и уровня конкуренции. Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов [4] являются авторами диагностического метода, при котором показатели эффективности сопоставляются с заданными целями: величина близости между ними является характеристикой эффективности управления персоналом. Недостатком метода является отсутствие математической определённости выявленных связей, то есть оценка эффективности субъективна. С.В. Шекшня [5] предлагает исследовать показатели эффективности управления персоналом в динамике, при этом особое внимание уделяет демографическим данным, производительности труда, издержкам на персонал, профессиональному обучению.

Зарубежные HR-службы выделяют такие формы, как экспертная оценка, оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI), метод бенчмаркинга, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха [6; 220]. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали систему сбалансированных показателей (ССП) [7]. Они предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворённость клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Н. Толстая [8] провела ретроспективу подходов и методов оценки эффективности HR на различных стадиях развития компании. Она выделила наиболее известные из них: внутренние обзоры, репутация HR, Human Resourses Accounting, HR-аудит, HR case studies, ключевые показатели деятельности, управление по целям, HR как центр прибыли и ROI Methodology.

К комплексной оценке эффективности своей деятельности в настоящее время проявляет интерес всё большее число компаний [3–23].

Исследования показателей оценки выполнения функции подбора персонала показывают, что время или скорость заполнения вакансии является одним из основных показателей при оценке эффективности рассматриваемого направления работы HRслужбы. Анализ теоретической литературы и практического опыта работы современных российских и зарубежных компаний выявил отсутствие готовых универсальных методических подходов к определению нормативного времени подбора персонала на вакансию. В связи с этим возникает вопрос определения количественного значения нормативного времени заполнения вакансии, что обусловлено не только необходимостью своевременной реакции на запросы подразделений – потребителей персонала, но и адекватной информацией для руководства службы при оценке деятельности рекрутёров.

В качестве основных временных этапов заполнения вакансии можно выделить следующие: время поиска кандидата, время на проведение отборочных процедур и время оформления кандидата на вакантную должность. Два последних этапа достаточно легко стандартизируются проведением хронометража или фотографии рабочего дня. Затем составляется таблица затрат времени специалистов службы подбора на проведение этих операций в зависимости от уровня вакантной должности, требований подразделения заказчика, особенностей оформления документации применительно к должности. Наибольший интерес для исследования представляет время поиска кандидата, начинающееся с момента образования вакансии или указания о необходимости подбора кандидата со стороны руководства службы и заканчивающееся принятием кандидатом предложения о работе и его согласием участвовать в отборочных процедурах.

Дифференцированный подход к определению времени заполнения вакансии обусловлен  индивидуальностью каждой группы должностей. На своевременность заполнения вакансии  влияют следующие критерии:
-  уровень заработной палаты рассматриваемой должности;
-  уровень средней заработной платы по рынку труда города (региона) для подобной  (равнозначной) вакансии;
-  насыщенность рынка труда кандидатами данной категории (предложение на рынке);
-  спрос со стороны других работодателей на аналогичные профессии;
-  инструментарий службы подбора персонала при привлечении кандидатов;
-  социальный пакет, предлагаемый в компании для данной вакансии;
-  условия труда для данной вакансии и на предприятии;
-  транспортная доступность предприятия;
-  престижность вакантной профессии;
-  имидж компании как работодателя на рынке труда города и региона.

Последний критерий – величина значимая, но достаточно условная. Изначально существует значительная погрешность при её определении. По нашему мнению, имидж компании применительно к данной работе можно характеризовать наличием обращений кандидатов на трудоустройство без целенаправленного использования службой персонала информации о наличии вакансий, то есть для привлечения кандидатов рекрутёры данной компании не задействуют никаких ресурсов (обращения кандидатов, направленных службой занятости персонала, также не учитываются). Положительный имидж компании как работодателя увеличивает количество обращений в службу подбора персонала и, как следствие, сокращает время заполнения вакансий.

При определении влияния социального пакета необходимо учитывать индивидуальные особенности его формирования в каждой из компаний. Как правило, для различных уровней должностей социальные пакеты дифференцированы, поэтому погрешность его количественного расчёта в рамках данной работы закладывается в понятие «базовое время поиска кандидата», определяемое на основе экспертных данных или из опыта подбора на подобную вакансию или группу вакансий. Аналогичным образом в «базовое время поиска кандидата» относятся условия труда на предприятии, так как даже в рамках одного предприятия существуют их значительные различия между должностями.

Влияние рассмотренных критериев на время заполнения вакансии можно представить в виде зависимости

 – время поиска кандидата;
 – базовое время поиска кандидата, определяемое на основе экспертных данных или из опыта подбора на подобную вакансию, дней;
 – средняя заработная плата по рынку труда города (региона) для подобной  (равнозначной) вакансии в момент поиска, руб.;
 – заработная плата, предлагаемая для данной вакансии на предприятии, руб;
1,2 – коэффициент, отражающий минимально необходимое увеличение заработной платы,  способствующее принятию решения о смене работы (при прочих равных условиях) кандидатом, трудоустроенным в другой компании;
 – коэффициент, учитывающий количество предложений кандидатов на рынке труда города (региона) для подобной (равнозначной) вакансии в момент поиска;
 – коэффициент, учитывающий количество предложений других работодателей (спрос) на рынке труда города (региона) для подобной (равнозначной) вакансии в момент поиска;
 – коэффициент, учитывающий количество информационных каналов, которые использует служба подбора персонала при поиске кандидатов на определенную вакансию;
 – коэффициент, учитывающий наличие имиджа компании как работодателя через текущее количество самостоятельных обращений кандидатов на трудоустройство без целенаправленного распространения (не задействованы какие-либо ресурсы) службой подбора персонала информации о наличии вакансий.
 в зависимости от количества предложений кандидатов на рынке труда города (региона) представлен в табл. 1. Если на рынке труда города (региона) отсутствуют предложения по искомым специальностям, то рассматривается уровень заработной платы аналогичных специальностей или смежных отраслей.

Количество предложений кандидатов не только влияет на значение КПРЕД, но и объясняет методику работы службы подбора персонала применительно к той или иной ситуации на рынке труда, что наглядно демонстрирует рис. 1. Очевидно, что в условиях недостатка кандидатов на рынке труда основные усилия служба персонала сосредоточивает на активном рекрутинге подходящих работников. При достаточном количестве кандидатов главной задачей является качественный отбор на основе сформированных требований к вакансии из всей совокупности имеющихся претендентов.

При оценке количества предложений на рынке изучается вся совокупность предложений кандидатов в целом. КИК в зависимости от количества информационных каналов представлен в табл. 2.

КС в зависимости от количества предложений других работодателей (спрос) на рынке труда города (региона) для подобной (равнозначной) вакансии в момент поиска представлен в табл. 3. При количестве предложений других работодателей на рынке труда, превышающих 20, значение данного коэффициента теряет смысл, так как в этом случае наибольшее влияние на процесс привлечения кандидата будут оказывать другие факторы.

Очевидно, что наличие предложений других работодателей на рынке труда увеличивает время заполнения вакансии как минимум на период, в течение которого кандидат изучает предложения других компаний и принимает решение о выборе того или иного работодателя для трудоустройства.

Коэффициент, учитывающий имидж компании как работодателя, представлен в табл. 4.

Приведённые значения КИМ актуальны для компаний, среднемесячное количество вакансий в которых не превышает 20.

Для уменьшения времени заполнения вакансии необходимо выстроить партнёрские отношения с линейными менеджерами, что позволяет начинать поиск кандидатов на вакансию, которая фактически образуется через 2 недели в случае, если работник отрабатывает установленный ТК РФ срок [24]. При этом важно, чтобы руководители структурных подразделений, действуя в рамках закона, всё же старались не визировать заявления об увольнении в тот же день, когда работник принял решение об увольнении и уведомил об этом непосредственного руководителя.

Критерии «транспортная доступность предприятия» и «престижность вакантной профессии» учитываются при составлении «базового времени заполнения вакансии» и не указываются в зависимости (1) в качестве отдельных коэффициентов. В случае если необходимо выделить данные критерии отдельно, предлагаем при расчёте использовать коэффициенты КТО (коэффициент, учитывающий транспортное обеспечение) и КПП (коэффициент, учитывающий престижность профессии), указанные в табл. 5, 6.

Учёт коэффициента КТО в формуле (1) производится, если для различных категорий работников существуют дифференцированные транспортные условия. Например, работники дневной смены добираются до предприятия самостоятельно, а работников ночной смены доставляют служебным транспортом или доставка до некоторых филиалов (участков) компании производится служебным транспортом.

Основное влияние данного показателя оказывается непосредственно на время поиска кандидата.

Это говорит о том, что на рынке труда достаточно желающих работать руководителями, но нет гарантии, что конечный результат – трудоустройство подходящего кандидата на вакантную должность – будет достигнут. Например, при оценке конечного результата – трудоустройство топ-менеджера – время подбора кандидата увеличивается в 3–5 раз из-за продолжительных оценочных процедур и, как правило, недостатка подходящих кандидатур на рынке труда.

Соответственно, престиж профессии влияет на предложение данной категории на рынке труда: чем выше престиж профессии в обществе, тем больше кандидатов на данную профессию.

На основе предложенной зависимости (1) можно сделать вывод, что время заполнения вакансии можно оптимизировать до «базового», если образовавшаяся вакансия имеет конкурентный по отношению к рынку уровень оплаты труда; существует транспортное обеспечение; компания имеет положительный имидж как работодатель, а служба подбора персонала использует много информационных каналов для информирования о вакансиях. Перспективными направлениями развития данной разработки являются:
-  составление базы данных, позволяющей корректно определить «базовое время заполнения вакансии» для различных категорий должностей, различных специальностей в разных отраслях экономики;
-  проведение более глубоких исследований по оценке влияния социального пакета, предлагаемого в компании, и имиджа компании на время заполнения вакансии в зависимости от величины социального пакета, предлагаемого другими работодателями;
-  проведение исследований влияния престижности профессии на время заполнения вакансии для различных отраслей народного хозяйства.

В современных условиях оценкой и анализом эффективности функционирования службы персонала заниматься необходимо. При этом HR-службе важно нарабатывать внутри компании практический опыт разработки показателей эффективности и проведения по ним оценки деятельности, чтобы даже в отсутствие отраслевых стандартов иметь возможность анализировать динамику результатов деятельности в рамках одной организации по прошествии квартала, полугода, года.

Определение нормативного времени заполнения вакансии позволяет не только рассчитывать в количественном выражении эффективность подбора, но и определять размеры бонусов сотрудникам и руководителям службы подбора. Формула для расчёта нормативного показателя заполнения вакансии особенно важна при взаимодействиях с агентствами по подбору персонала и, как следствие, при определении переменной части заработной платы в самих агентствах.

Показатели оценки эффективности службы персонала при реализации функции подбора, отражая целевую направленность деятельности по управлению персоналом, позволят интегрировать количественную оценку подбора персонала в общий бизнес-процесс оценки HR-службы и выстроить взаимодействие между службой подбора и высшим менеджментом. В то же время проводить оценку рассматриваемой деятельности службы персонала, полностью полагаясь только на расчётные показатели, не совсем корректно. В любом случае необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность данной деятельности, исходя из состояния дел на предприятии и рынке труда, а также уровня развитии всей HR-службы.

Количественная оценка рассматриваемого показателя позволяет сделать прозрачной систему премирования специалистов службы подбора персонала, что не только усиливает мотивацию этих работников за основные результаты деятельности, но и повышает эффективность всей работы по управлению персоналом.

Литература
1. Молвинская И.А. Сверяемся с поставленной целью [Электронная версия]. – Режим доступа: iteam.ru/publications/human/section- 45/article- 2754/.
2. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом [Электронная версия]. – Режим доступа: cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/21.shtml#1- 2#1- 2.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М. : Инфра-М, 2002.
4. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М. : Дело, 1993.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие. – М. : Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2002.
6. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М. : ГроссМедиа, 2007.
7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М. : Олимп-Бизнес, 2006.
8. Толстая Н. Измеряем HR-эффективность [Электронная версия]. – Режим доступа: kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=6131.
9. Лукьянчикова М. Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно [Электронная версия]. – Режим доступа: axesmg.ru.
10. Львов С. Как оценить эффективность HR-службы [Электронная версия]. – Режим доступа: http://www.e-personal.ru/.
11. Опарина Н.Н. KRI-арифметика эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 12.
12. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество – М. : Претекст, 2007.
13. Breaugh J.A. Recruitment: Science and Practice. – Boston, MA: PWS-KENT Publishing Company, 1992.
14. Мокрик Г. Оценка эффективности подбора персонала в компании [Электронная версия]. – Режим доступа: hr-ua.com/articles/1675/.
15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах : учебник. – М. : Академический проект, 2005.
16. Аудит и контроллинг персонала организации : учеб. пособие / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М. : Вузовский учебник, 2007.
17. Майорова Е. Оценить сотрудника сейчас или никогда // Управление персоналом. – 2008. – №10(188), С. 65–71.
18. Попова С. Подбор персонала: стратегия, тактика, оценка эффективности [Электронная версия]. – Режим доступа: http://www.real-business.ru/articles/489.html.
19. Иванова С. Портрет профессии: рекрутёр // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – № 8.
20. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М. : Альфа-Пресс, 2006.
21. Львов С.Ю. Опыт построения измеримых и технологичных HR-систем // Управление  персоналом. – 2005. – № 22.
22. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М. : Велби, Проспект, 2008.
23. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом : учебник. – М. : Форум, Инфра-М, 2006.
24. Трудовой кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ). – Ст. 80, ч. 1.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».