Хлевная Е.А.,
к. э. н. доцент кафедры экономики и организации
промышленного производства
Российского государственного университета
им. Г.В. Плеханова
Решения, принимаемые руководителями, напрямую влияют на эффективность деятельности организации. Задачи, стоящие перед руководителями, предполагают умение активно искать необходимые сведения, преодолевать коммуникативные барьеры, верно толковать получаемую информацию с учётом её характера, полноты и достоверности, наличия скрытого смысла, попыток манипуляции. Руководитель должен быть в состоянии так воздействовать на партнёров, подчинённых, вышестоящее начальство, чтобы достигать намеченных целей, получать необходимый эффект (изменение поведения, мыслей, представлений, отношений).
Эффективность (от лат. effectivus – дающий результат) делового взаимодействия отражает достижение целей совместной деятельности и уровень достижений вовлечённых в неё субъектов. Основное отличие эффективного делового взаимодействия от неэффективного заключается в том, что при эффективном взаимодействии партнёры достигают целей совместной деятельности, а при неэффективном взаимодействии – нет.
Именно ради достижения цели, которая может быть достигнута только объединенными усилиями, и осуществляется деловое взаимодействие [2,14]. Эффективность делового взаимодействия в решающей мере зависит от овладения субъектами операциональными средствами этого взаимодействия: умением устанавливать психологический контакт; владением механизмами согласования целей, действий, идей; умением убеждать людей, вести их за собой; умением строить бесконфликтные отношения. В прикладных областях современной психологии, таких как психология управления, организационная психология, – традиционно выделяются две основные группы показателей эффективности организации и её подсистем, а именно производственные и социальные (в том числе и социально-психологические), в зависимости от характера решаемых задач [9, 10, 11].
Иногда эти показатели (критерии) эффективности называют соответственно объективными и субъективными.
В первом случае речь идёт о разнообразных характеристиках конечных и промежуточных продуктов деятельности (объём и качество изготавливаемой продукции, интенсивность, ритмичность производственного процесса, объём продаж, расширение сектора рынка, формирование новых клиентских сетей), которые могут быть объективно зафиксированы. Система этих показателей в каждом конкретном случае определяется прежде всего технологическим содержанием производственной деятельности (например, выпуск продукции, оказание услуг, упорядочение и преобразование информации).
Социальные (социально-психологические) критерии эффективности, в свою очередь, являются функцией субъективного отражения процесса и результата деятельности её совокупного субъекта. В качестве таковых обычно рассматриваются удовлетворённость отдельными параметрами трудовой ситуации, наличием у сотрудников личностных установок на продолжение работы, дальнейший профессиональный и статуснодолжностной рост, успешность адаптации новых сотрудников.
При этом производственные и социально-психологические показатели эффективности совместной деятельности тесно связаны и взаимообусловлены. В последнее время эффективность деятельности организации всё чаще измеряется сбалансированной системой показателей (ССП). Идея измерения эффективности посредством ССП не является революционной. На протяжении XX в. делалось множество попыток связать стратегию организации с системой показателей в различных областях её деятельности, получив интегрированный инструмент управления эффективностью бизнеса [3, 4, 5, 8].
Важную роль в построении объективной системы управления эффективностью играет ключевой индикатор выполнения (от англ. Key Performance Indicator – KPI).
Для его обозначения в России иногда также используют термин ключевой показатель эффективности (КПЭ).
Самой популярной из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная в книгах Р. Каплана, Д. Нортона и их последователей. ССП представляет собой архитектуру целей и показателей, имеющих причинноследственную обусловленность, посредством которой достигается эффективное управление организацией как социально-экономической системой.
С точки зрения ССП организация рассматривается как система, состоящая из набора финансовых и нефинансовых показателей, объединённых в четыре группы и называемых перспективами. По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, перспективами являются [12] финансы; клиенты; внутренние процессы; обучение и развитие. Четыре перечисленные перспективы составляют основу эффективного стратегического управления организацией.
В ССП не приводится точный перечень показателей эффективности управления, а указывается лишь перспективность и обоснование возможности включения показателя в ту или иную группу, в структуру ССП. По мнению самих авторов ССП, общее количество показателей в системе должно быть не более 20–25, при этом распределяться они должны в следующем соотношении [12]:
- финансы – пять показателей (22%);
- клиенты – пять показателей (22%);
- внутренние процессы – от восьми до десяти показателей (34%);
- обучение и развитие – пять показателей (22%).
Для отбора из общего списка показателей тех, которые будут использоваться в системе KPI, в организации формируется экспертная группа. Как правило, в неё входят члены совета директоров, директоры филиалов, обособленных подразделений, учредители. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:
- отражает ли показатель достижение стратегических целей компании;
- понятно и однозначно ли определение того или иного показателя. В первую очередь показатель должен быть понятен тем руководителям, которым на его основе придется принимать решение;
- полезен ли показатель для принятия решений;
- возможно ли его использовать показатели деятельности при планировании или анализе.
Популярность ССП объясняется свободным выбором при разработке собственных систем показателей. Важнейшим преимуществом ССП является то, что она продуцирует креативные способности в форму инновационных решений у работников, тем самым постоянно обновляясь в конструктивном и методологическом планах, а наличие чётких, конкретных, измеримых количественных показателей делает систему мотивации предельно объективной.
Исследования, проводившиеся за последнее десятилетие, показали, что настроения и эмоции влияют на ход мыслей и принятие решений. Более того, вопреки сложившимся представлениям эмоции не вредят этим процессам (из чего вытекает необходимость их устранения или уменьшения), а выступают в роли советников, несут сигналы, помогающие сделать лучший выбор [16]. Также при описании профессионально важных качеств руководителя большинство авторов перечисляют свойства, включающие эмоциональные компоненты [1,6,7].
В связи с этим особый интерес представляет эмоциональный интеллект руководителя как способность распознавать и интерпретировать эмоции, возникающие в процессе делового взаимодействия, использовать их для решения управленческих задач, управлять эмоциями окружения для эффективного управления организацией.
На основании теоретического анализа существующих подходов к рассмотрению эмоционального интеллекта, базируясь на теоретических представлениях Дж. Майера, П. Сэловея и Д. Карузо, определим эмоциональный интеллект (ЭИ) как чётко определяемую и измеряемую способность личности распознавать и интерпретировать эмоции, а также продуктивно использовать их для оптимального рассуждения и решения проблем, близкую к традиционным аспектам интеллекта, с той единственной разницей, что поступающей информацией являются настроения и эмоции [17].
Дж. Майером, П. Сэловеем и Д. Карузо также была разработана методика измерения ЭИ – тест MSCEIT V2.0. В основе теста MSCEIT заложено представление об эмоциональном интеллекте как когнитивной способности, и соответственно сам тест создан по образу традиционного теста на интеллект [18].
В 2010 г. российскими исследователями была проведена адаптация теста на русскоязычной выборке. Адаптация методики проведена Е.А. Сергиенко, И.И. Ветровой, А.А. Волочковым и А.Ю. Поповым [15].
Таким образом, у российских исследователей появилась возможность количественного измерения уровня ЭИ и выявления его связей с другими показателями, в частности с показателями эффективности управленческой деятельности, выраженными в чётких измеримых показателях ССП.
Как уже было сказано выше, деловое взаимодействие руководителей, будучи феноменологически межличностным взаимодействием конкретных личностей в конкретных ситуациях, в содержательных характеристиках является персонификацией процесса достижения целей возглавляемых этими руководителями организаций.
Это позволяет сформулировать гипотезу о том, что существует положительная связь между индивидуальной мерой выраженности ЭИ и достижением нормативного уровня ключевых показателей эффективности руководителей. Можно ожидать, что некоторые из ветвей теста MSCEIT V2.0 будут иметь большую корреляцию с конкретными перспективами ССП. Кроме того, входящие в состав перспектив KPI также могут иметь различную корреляцию с ветвями MSCEIT V2.0.
Эмпирическое исследование связи эмоционального интеллекта руководителей с достижением заданного (нормативного) уровня ключевых показателей эффективности было проведено на базе нескольких предприятий и организаций г. Москвы и Московской области.
Были выбраны руководители организаций, внедривших ССП в рабочую практику и установивших аналогичные KPI по каждой из четырёх перспектив системы. В исследовании приняли участие 166 испытуемых. Выборку составили руководители высшего звена управленческой структуры. Возраст испытуемых варьировался от 32 до 47 лет (средний возраст испытуемых 36 лет), из них 109 мужчин и 57 женщин. Стаж руководящей работы испытуемых составил в среднем 8 лет.
Все испытуемые были привлечены на добровольной основе, а своеобразным вознаграждением за участие в исследовании было предоставление участникам результатов теста с показателями уровня их эмоционального интеллекта.
Обработка данных осуществлялась с помощью программ статистического пакета SPSS 14. Первым этапом обработки была проверка выборки на нормальность распределения по каждой шкале теста MSCIET. Данная процедура проводилась с помощью непараметрического статистического теста Колмогорова-Смирнова, который направлен на выявление значимости различий между двумя частотными распределениями. Второй этап обработки данных заключался в проведении корреляционного анализа Спирмена, использующегося для порядковых шкал, субъекты которых ранжированы.
В результате анализа выявлено, что распределение по всем шкалам смещено немного вправо, то есть баллы, которые набрали большинство испытуемых за тест, достаточно высокие, при этом нормальное распределение имеют все шкалы опросника (табл. 1).
Корреляционный анализ данных выявил наличие значимой взаимосвязи между общим уровнем эмоционального интеллекта и общим уровнем степени достижения показателей эффективности руководителей (r = 0,630 **). При этом каждая шкала теста MSCIET v.2.0 значимо коррелирует с общим уровнем степени достижения KPI (табл. 2).
Также выявлены значимые связи между отдельными шкалами теста MSCIET v.2.0 и 0 достижением показателей по отдельным перспективам ССП, а также отдельными показателями внутри этих перспектив.
Так, с финансовой перспективой ССП шкала «Идентификация эмоций» не коррелирует, но отдельные показатели данной перспективы (ROA – r = 0,161 (*) и EBITDA – r = 0,152 (*)) имеют значимые невысокие коэффициенты корреляции. Шкала «Использование эмоций в решениипроблем», напротив, значимо коррелирует с финансовой перспективой (r = 0,577 (**)), в частности с показателями ROA (r = 0,583 (**)) и EBITDA (r = 0,571 (**)) и не коррелирует с показателем «Коэффициент ликвидности» (r = –0,096).
Шкала «Понимание и анализ эмоций» не коррелирует с финансовой перспективой (r = 0,011). Взаимосвязей шкалы «Сознательное управление эмоциями» с данной перспективой (r = –0,024) также не выявлено (табл. 3).
С клиентской перспективой шкала «Идентификация эмоций» не коррелирует (r = –0,055). Не выявлено связей между шкалой «Использование эмоций в решении проблем» (r = –0,093), шкалой «Понимание и анализ эмоций» (r = 0,11) и данной перспективой.
Шкала «Сознательное управление эмоциями» имеет значимые взаимосвязи с клиентской перспективой (r = 0,553 (**)), при этом наиболее значимая корреляция выявлена у показателей «Уровень цены по отношению к среднему по отрасли» (r = 0,567 (**)) и «% новых клиентов, обратившихся в организацию» (r = 0,548 (**)) (табл. 4).
С перспективой «Внутренние бизнес-процессы» значимо коррелирует шкала «Идентификация эмоций» (r = 0,159*), в особенности с показателями «Среднее время обработки запроса клиента» (r = 0,176 (*)) и «Доля измеряемых бизнес-процессов» (r = 0,174 (*)).
Между шкалой «Использование эмоций в решении проблем» и данной перспективой корреляций не выявлено (r = 0,057). Шкала «Понимание и анализ эмоций» значимо коррелирует с перспективой «Внутренние бизнес-процессы» (r = 0,433 (**)). Максимальные значения коэффициентов корреляции обнаружены у следующих показателей: «Среднее количество внешних выходов клиентских бизнес-процессов» (r = 0,444 (**)) и «Среднее время обработки запроса клиента» (r = 0,437 (**)). Взаимосвязей шкалы «Сознательное управлениеэмоциями» с перспективой «Внутренние бизнес-процессы» (r = 0,017) не выявлено (табл. 5).
С перспективой «Обучение и развитие персонала» значимо коррелирует шкала «Идентификация эмоций» (r = 0,438**), в особенности с показателями «Текучесть персонала» (r = 0,450 (**)) и «Коэффициент взаимозаменяемости» (0,443 (**)). Также выявлены связи между данной перспективой и шкалой «Использование эмоций в решении проблем» (r = 0,220 (**)), в особенности с показателями «Коэффициент взаимозаменяемости» (r = 0,443 (**)) и «Уровень удовлетворённости персонала» (r = 0,235 (**)). Между данной перспективой и шкалой «Понимание и анализ эмоций» выявлены связи (r = 0,232 (**)), в особенности с показателями «Текучесть персонала» (r = 0,241 (**)) и «Уровень удовлетворенности персонала» (r = 0,234 (**)). Взаимосвязей шкалы «Сознательное управление эмоциями»с перспективой «Обучение и развитие персонала» не выявлено (r = –0,069) (табл. 6).
Таким образом, полученные результаты подтверждают гипотезу существования значимой взаимосвязи между общим уровнем ЭИ и эффективностью деятельности руководителей высшего звена, измеренной с помощю KPI (0.630 (**)).
В частности, ветвь «Идентификация эмоций» значимо коррелирует с перспективами «Обучение и развитие персонала» и «Внутренние бизнес-процессы». То есть руководители, способные точно распознавать эмоции сотрудников, внедряют именно те методы обучения и развития персонала, а также те механизмы построения внутренних бизнес-процессов, которые позволяют достичь высокой эффективности деятельности организации.
Шкала «Использование эмоций в решении проблем» взаимосвязана с финансовой перспективой и перспективой «Обучение и развитие персонала», в особенности с коэффициентом взаимозаменяемости. То есть руководители, умеющие оптимальным способом вербализовать именно те эмоции, которые способствуют эффективной организации деятельности сотрудников, получают экономически выгодные для предприятия результаты произведенных действий (прибыль, рентабельность инвестиций, непрерывное обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками).
Шкала «Понимание и анализ эмоции» хорошо коррелирует с перспективами «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие персонала». То есть понимание ситуационной обусловленности эмоций, способность разложить сложные эмоции на ряд простых элементов, правильно опознавать смешанные эмоции влияют на эффективное построение внутренних бизнес-процессов и системы обучения и развития персонала.
Шкала «Сознательное управление эмоциями» значимо коррелирует с клиентской перспективой, то есть способность осознанно регулировать собственные эмоции и управлять эмоциями других для достижения поставленных целей позволяет так организовать деятельность сотрудников, чтобы удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, сохраняя, таким образом, постоянных клиентов, выстраивая с ними долгосрочные отношения, и привлекать новых клиентов, приносящих прибыль организации.
Полученные данные свидетельствуют о том, что уровень ЭИ руководителей сильно влияет на принятие управленческих решений, повышающих эффективность организации, увеличивающих прибыль и рентабельность инвестиций, вложенных в развитие. Это находит подтверждение и в одном из последних исследований Д. Эмерикса, Т. Рэник, П. Саловейя «Эмоциональный интеллект и инвестиционное поведение», выявившем связь между инвестиционными решениями и ЭИ. Хотя прибыли и потери являются естественной частью экономического цикла, умение руководителя идентифицировать и осознанно управлять своими эмоциями и эмоциями коллег сильно влияют на принятие решений, особенно в ситуациях риска и неопределённости, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в современной бизнес-среде. Предстоит ещё многое понять в роли ЭИ при принятии управленческих решений, влияющих на прибыль организации.
Литература
1. Бандурка A.M., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков, 1998.
2. Введение в практическую социальную психологию / под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. –М. : Смысл, 1996. – С. 149–154, 267–294.
3. Вебер Б., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 5. – С. 107–111.
4. Гершун A.M. Интеграция ССП и других систем управления компанией. – Режим доступа : intalev.ru.
5. Гершун A.M., Пефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей : практическое руководство с примерами. – М. : Олимп-Бизнес, 2005.
6. Горшкова Л. Оценка управленческого персонала : параметры и методы // Человек и труд. – 2003. – № 3. – С. 23–37.
7. Донцов А.И. Психология коллектива : Методические проблемы исследования. – М. : Изд-во МГУ, 1984.
8. Друкер П.Ф. Новые реалии и стратегия организации. – Режим доступа : http://www.iteam.ru/.
9. Журавлёв А Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М. : Изд-во «Ин-т психологии РАН», 2004.
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М. : Экономика, 1991.
11. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М. : Пед. о-во России, 2003.
12. Каплан Р.С, Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М. : Олимп-Бизнес, 2006.
13. Петровская А.С. Эмоциональный интеллект как детерминанта результативных параметров и процессуальных характеристик управленческой деятельности. – М., 2007.
14. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. – СПб. : Речь, 2000.
15. Сергиенко Е.А., Ветрова И.И., Волочков А.А., Попов А.Ю. Адаптация теста Дж. Мэйера, П. Сэловея и Д. Карузо // Психологический журнал. – 2010. – № 1.
16. Ameriks J., Wranik T., Salovey P. 2009. Emotional Intelligence and Investor Behavior. The Research Foundation of CFA Institute
17. Mayer J.D., Salovey P., Caruso D.R. Models of emotional intelligence // R.J. Sternberg (ed.). Handbook of human intelligence (2nd ed.). – New York : Cambridge University Press, 2000. – P. 396–422.
18. Mayer J.D., Salovey P., Caruso D.R. Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) User’s Manual. – Toronto : Multi-Health Systems, 2002. |
