Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2011 год | Статьи из номера N6 / 2011

Формирование системы управления эффективностью ОАО «пивоваренная компания «Балтика»

Азимина Е. В.,
к. э. н., вице-президент по финансам и экономике
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

Миссия ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» в Кодексе корпоративной культуры сформулирована так: «Мы хотим стать эталоном пивоваренной отрасли, то есть компанией, которая задаёт стандарты и является ориентиром для пивоваренных компаний во всём мире.

Быть эталоном – для нас это значит быть лидером в трёх направлениях: лучшие бренды, лучшая команда, лучшие финансовые результаты».

Сформулированная таким образом миссия компании со сложной географически распределённой структурой и численностью штатного персонала свыше 10 тыс. человек не может быть выполнена без построения эффективной системы управления. Динамика развития компании (рост доли на рынке пива и улучшение операционной рентабельности с 27,3% в 2008 г. до 30% в 2010 г.) позволяет говорить, что эта задача успешно решается.

Целеполагание является начальным этапом и непременным условием всякого эффективного хозяйствования.

Помимо своего основного назначения – обеспечивать процесс принятия оптимальных решений – система целеполагания выполняет ещё несколько функций в организации управления хозяйством. Через согласование целей систем разного иерархического уровня (по вертикали) и подразделений одного уровня, связанных единым хозяйственным процессом (по горизонтали), обеспечивается снижение специальных трудовых затрат по координации их усилий, которая в этом случае осуществляется автоматически вследствие единства интересов всех участников хозяйственного процесса. Благодаря связи целей с механизмом материального стимулирования обеспечивается активность персонала в деле достижения целей хозяйственной системы в целом. Формальное задание целей вносит необходимую ясность в мотивацию исполнения управляющих воздействий, способствует возникновению доверия работника к руководителям и чувства солидарности с хозяйственной системой. Это создаёт благоприятные условия для эффективного труда персонала.

Сказанное позволяет сформировать перечень обязательных требований к системе целеполагания:
– каждая цель должна приходиться на одно подразделение (направление), отвечающее за её реализацию;
– у каждого подразделения (направления) должна быть своя цель (цели);
– цели подразделений (направлений) должны быть аддитивны;
– цели подразделений (направлений) должны быть декомпозицированы в критерии эффективности основных решений, принимаемых в них;
– декомпозиция целей должна быть доведена до каждой внутренней структурной единицы подразделений управления и, если по характеру труда это возможно, до работников.

В миссии находят свое выражение видение и уровень притязаний. «Видение – это картина того, о чём можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдалённом будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или её директора» [7, с. 86]. В процессе своего формирования видение находит выражение в уровне притязаний как некоторого промежуточного этапа между реальными состояниями хозяйственной системы и её видением. Уровень притязаний уточняет видение применительно к длительному (обычно 5–10 лет) сроку в виде миссии фирмы, исходя из которой определяется генеральная (главная) стратегическая цель хозяйственной системы. Генеральная цель помимо качественного описания предполагает наличие количественной оценки желаемого состояния хозяйственной системы и срока её достижения.

Строго говоря, любой акт хозяйственного управления является творческим актом, в рамках  которого тесно переплетаются два процесса. Меняется состояние хозяйственной системы и её структуры. Развивается субъект творения (личности, группы, коллектива). По мере того как неясные представления и возможные способы решения осмысляются и приобретают  определённость, повышается творческий потенциал системы управления. С каждым циклом управления его субъект переходит на новый уровень знания самой системы, среды и механизмов их взаимодействия. Поведение системы и среды становится более предсказуемым, ситуации – лучше управляемыми. Это позволяет ставить перед предприятием ранее казавшиеся недостижимыми цели и предлагать новые стратегии для их достижения.

Год – наименьшая длительность цикла управления, по завершении которого корректируются текущие цели управления предприятием. Стратегические цели обычно устанавливаются на несколько лет в зависимости от скорости изменения среды и самой хозяйственной системы. Особенности развития рынка в пивоварении и общеэкономической ситуации в России позволяют применительно к «Балтике» говорить о четырёх таких периодах (1990–1997 гг., 1998–2003 гг., 2004–2008 гг. и с 2009 г.). Динамика развития хозяйственной деятельности и стратегических целей «Балтики» и системы управления эффективностью в эти периоды представлены в табл. 1.

Как и многие отрасли потребительского сектора, российское пивоварение вошло в эпоху перестройки в плачевном состоянии. Многолетнее отсутствие инвестиций, допотопные технологии и низкоквалифицированный персонал не могли обеспечивать приемлемое качество и количество продукта. В результате потребление пива падало вплоть до начала 90-х годов прошлого столетия и находилось существенно ниже среднемировых показателей. В этой связи первые иностранные инвестиции в современные технологии, предложение потребителю просто качественного продукта обеспечили существенный рост спроса, а первые шаги по построению брендов на целое десятилетие обеспечили бурный рост рынка пива (среднегодовой рост объёмов рынка за 1992–2002 г. составил 25,6%).

В такой ситуации основным фактором успеха являлось скорейшее освоение инвестиций в  расширение производственных и логистических мощностей, обеспечивающее присутствие продукции везде, где на неё был спрос. Это предопределяло рост объёмов производства и прибыли. Осознав это, «Балтика» сосредоточилась на формировании географически распределённой сбалансированной системы таких мощностей.

Безусловно, и этот путь был непрост, но запас прочности по рентабельности вкупе с отсутствием потребности в существенных инвестициях в маркетинг и продвижение продукта обеспечил «Балтике» успех.

Рост потребления наряду с высокой рентабельностью и окупаемостью инвестиций обеспечили бурный приток капитала в пивоварение. В результате в начале XXI в. все основные пивоваренные крупные компании имели производственные мощности на территории России. Рынок вступил в новый этап развития (см. табл. 1). Он по-прежнему рос, однако темп роста снизился (CAGR 2002–2007 –12,7%). Качество продукта и географическая экспансия как основные составляющие успеха уступили место новациям, скорости и эффективности продвижения продукта к конечному потребителю. За год в то время на рынке появлялось более 100 новых наименований пива. Многое объясняющий факт! Безусловно, изменившаяся деловая среда повлияла на цели и стратегии компании (см. табл. 1). Прибыльность брендов «Балтики» и постоянная оптимизация затрат во всей цепочке, от поставок сырья для производства до доставки готового продукта клиенту на его склад в любом из регионов страны, стали необходимыми условиями эффективности.

Построенная «Балтикой» общероссийская единая система дистрибуции, включающая собственные складские, транспортные мощности и вагонный парк, позволила существенно  снизить долю логистических затрат, высвободив средства для формирования рациональной структуры продаж и рекламную поддержку брендов. Операционная рентабельность, основной показатель эффективности, росла.

Постепенное органическое насыщение рынка, влияние неблагоприятной ценовой коньюнктуры на основное сырье (солод и хмель) в результате двух неурожайных лет (2006–2007 гг.), асимметричный рост акцизов на пиво (более 30% с 01.01.2008) существенно снизили динамику роста рынка (в первом полугодии 2008 г. рост составил 2,4%).

Под влиянием финансового кризиса, которое стало ощущаться во втором полугодии 2008 г., объёмы потребления стали снижаться. Безусловно, рынок пива в России далеко не исчерпал потенциала роста, и оценки аналитиков (3–5% ежегодного увеличения объёмов как адекватной динамики после восстановления экономики от кризиса) выглядят обоснованными. Но для того чтобы выйти победителем в сложившихся условиях, недостаточно уметь управлять всеми видами издержек, оценивать и выбирать наиболее прибыльные бизнесы и продукты из существующих альтернатив.

Непременным условием успеха в современном бизнесе является создание и обеспечение  работоспособности системы управления долгосрочной эффективностью бизнеса (СУДЭБ), двигателя постоянных улучшений во всех сферах деятельности предприятия. Главным источником эффективности являются люди, поэтому основными предпосылками к построению или оптимизации системы управления эффективностью являются:
– обеспечение менеджера как лица, принимающего решения (ЛПР), формальными методами оптимизации решений, моделирования;
– влияние на заинтересованность ЛПР в принятии качественных решений через разнообразную систему стимулирования, направленную на каждого работника в зависимости от его вклада в повышение эффективности деятельности организации и специфики конкретных категорий работников;
– влияние на компетентность и опыт работы людей через повышение квалификации,  дополнительное обучение.

Выше обозначенные предпосылки предопределяют следующие элементы СУДЭБ:
Структура объектов управления предусматривает классификацию и описание объектов управления с точки зрения показателей эффективности (то, чем мы управляем, кто является субъектом этого управления и какие основные методы и инструменты управления используются).

Система ключевых показателей деятельности (KPI) каскадирует стратегические и тактические цели компании до необходимого уровня иерархии организационной структуры. Базируясь на дереве целей компании, органично встроенная в процесс стимулирования эта система обеспечивает мотивацию каждого сотрудника в улучшении общего результата. В настоящее время система KPI на «Балтике» охватывает первые четыре уровня управления, доходя до уровня начальников подразделений и ключевых менеджеров. Для остальной части сотрудников она более гибкая; точные цели в годовой перспективе и критерии их оценки формируются в рамках системы ежегодной оценки, ответственность за их логическую связь с показателями эффективности всей компании несёт непосредственный руководитель.

Механизм адаптации к динамике рынка и макроэкономическим параметрам через механизм гибких прогнозов и управление изменениями.

Не секрет, что отличительной чертой современной жизни является нарастающая скорость изменений. Меняется всё: продукты и рынки; технология и организация; люди и коммуникации.

Потенциал успеха при этом кроется в двух основных источниках:
– наличие гибкой системы вариационного прогнозирования состояния компании или её части в зависимости от изменения тех или иных параметров деятельности.

Именно поэтому наряду с регламентированной автоматизированной системой бюджетирования и бюджетного контроля на «Балтике» существует набор взаимосвязанных моделей, позволяющих оптимизировать решения всех основных типов бизнес-задач – от еженедельных прогнозов результатов до оценки эффективности отдельных новых продуктов, технологий;
– эффективная система делегирования прав и ответственности в рамках организационной структуры, обладающей хорошими адаптивными свойствами. Для этого каждый год в компании переоценивают должности. При этом руководитель, пользуясь специально сформулированным вопросником, выявляет изменение в стратегической и тактической значимости, функциональной наполненности той или иной должностной позиции его подчинённых. По результатам анализа перемен служба персонала формулирует предложения по изменению организационной структуры компании, гармонизируя отношения внутри этой структуры.

Финансовая культура персонала. Любое решение принимается в условиях объективной неопределённости, связанной с тем, что речь идёт о будущем состоянии объекта решения. Преодоление этой неопределённости опирается в первую очередь на личный опыт, прогностические способности и знания ЛПР. Таким образом, рост эффективности неразрывно связан с формированием и развитием финансовой культуры на предприятии(1). Так, под финансовой культурой, составной частью корпоративной культуры «Балтики», я понимаю знание основных экономических закономерностей жизни общества и бизнеса, понимаю то, как эти закономерности преломляются для отрасли и предприятия, формируя их экономический результат и, что самое главное, умение использовать данные знания при принятии решений, что и обеспечивает их эффективность. В рамках решения этой задачи проводится постоянное обучение сотрудников: узкоспециализированные семинары, связанные с технологией бюджетирования, работой с договорами, тренинги, направленные на формирование общей финансовой культуры руководителей и специалистов. Другая важная составляющая – ежедневная просветительская работа при согласовании сделок или в кроссфункциональных рабочих группах по отдельным проектам, а также разработка инструментария оценки эффективности решений, который менеджеры компании могут использовать самостоятельно.

Динамичное развитие каждого из вышеназванных элементов СУДЭБ, обеспечение их логичной взаимосвязи являются основными задачами для дальнейшего повышения эффективности нашей компании. При выполнении этих задач мы успешно прошли несколько этапов и наметили следующие шаги.

Инновационная деятельность обеспечивает развитие системы, и в этой части цели того или иного уровня, естественно, получаются как результат декомпозиции целей более высокого уровня. Вместе с тем текущая управленческая деятельность, направленная на поддержание имеющейся системы в работоспособном состоянии, также нуждается в совершенствовании как с точки зрения повышения качества результата, так и с точки зрения снижения затрат на своё осуществление. Все резервы в этой области таятся на рабочих местах и выявлены могут быть только при активном участии самих исполнителей управленческих процедур. Следовательно, и работы по совершенствованию


(1) Использование термина «культура» в данном контексте несколько условно, однако, по моему мнению, оправданно.


повседневной управленческой деятельности могут быть запланированы и учтены в целях подразделения только по инициативе самих исполнителей этих работ.

Таким образом, система целей в рамках СУДЭБ должна включать:
– методику построения и своевременной корректировки дерева целей развития (ДЦР) предприятия;
– методику построения и своевременной корректировки дерева целей функционирования (ДЦФ) предприятия;
– методики интеграции ДЦР и ДЦФ в единое дерево целей предприятия (ДЦП).

При этом ДЦР должно строиться «сверху вниз» по иерархии управления, путём декомпозиции целей верхнего уровня в цели подчинённых соответствующему руководителю подразделений.

ДЦФ должно строиться «снизу вверх», путём интеграции целей подразделений нижнего уровня иерархии в области совершенствования текущей деятельности так, как они понимаются самими работниками и их непосредственными руководителями, в цели более высокого уровня иерархии.

Интеграция ДЦР и ДЦФ в единое ДЦП осуществляется руководителями для подчинённых им подразделений исходя из приоритета целей всего предприятия и существующих ресурсных ограничений. При этом следует учитывать требования к целям хозяйствования, рассмотренные выше, а также порядок формирования критерия эффективности как показателя, отражающего суммарную полезность системы [5]. На рис. 2 приведена структура объектов управления в рамках системы управления эффективностью ОАО «ПК «Балтика» [4].

Показано [1, 2, 6], что любое предприятие проходит через разные типы и формы организации управления. Как это видно из табл. 2, с точки зрения типов управления развитие идёт от реактивного через адаптивное самонастраивающееся, адаптивное самоорганизующееся к превентивному. А с точки зрения организационных форм управления оно идёт от предпринимательского личного к сетевому многоцелевому. И тут объектом управления становится уже не только предприятие, но и внешняя среда. «Балтика» находится на завершающем этапе этой эволюции. Теперь перед компанией стоит сложнейшая и важнейшая проблема: обеспечить подключение к СУДЭБ задач, связанных с управлением поставщиками и потребителями (дистрибьюторами). Успехи в методологии и практике, достигнутые на этом пути, позволяют надеяться, что в ближайшие 3–5 лет и эта задача будет решена.


Литература
1. Азимина Е. В., Андреев В. Н. Организация управления хозяйственными системами / под общ. ред. В. Н. Андреева. – СПб.: Нестор-История, 2011.
2. Азимина Е. В., Андреев В. Н. От предпринимательского управления – к сетевым структурам (об основных тенденциях развития систем хозяйственного управления) // Проблемы управления хозяйственными системами: сб. науч. тр. Вып. 13. – СПб.: ПИМаш, 2010.
3. Азимина Е. В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева – СПб.: «Бизнес-пресса», 2007.
4. Азимина Е. В. Формирование системы управления эффективностью на современном  предприятии // Проблемы управления хозяйственными системами: юбилейный сб. науч. тр. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2010.
5. Андреев В. Н., Мироносецкий Н. В. Оптимизация управления предприятием (объединением). – Новосибирск: Наука, 1984.
6. Андреев В. Н. Хозяйственная мотивация как основа сетевой структуры инновационной  экономики // Проблемы управления хозяйственными системами: юбилейный сб. науч. тр. – СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2010.
7. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».