Муллахметов Х. Ш.,
к. э. н., доцент кафедры менеджмента
ПФУ, филиал в г. Набережные Челны
Говоря о современных подходах в управлении на российских предприятиях, в первую очередь подразумевают системный, процессный и синергетический подходы и концепции управления по целям и контроллинга. В организации управления предприятием наиболее важными и актуальными являются следующие положения современных подходов.
Системный подход рассматривает организацию как сбалансированную систему блоков управления (подсистем) и систему процессов (основных, вспомогательных (обеспечивающих) и управленческих (инфраструктурных)), неразрывно связанную с внешней средой функционирования и развития организации. Таким образом, для эффективной деятельности организации требуются минимально необходимые блоки (подсистемы), которые выделяют организацию как систему. Как правило, это блоки закупок, производства, продаж и финансов. Подсистемы управления, в свою очередь, выступают как системы более низкого порядка по отношению к организации.
Рассматривая организацию как систему процессов, выделяют основные процессы, обеспечивающие предмет деятельности (производство товаров, оказание услуг, работы); вспомогательные процессы, способствующие реализации основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности; управленческие – обеспечивающие установление целей и направлений основных и вспомогательных процессов. Процессы в организации должны обеспечить эффективную взаимосвязь и взаимодействие блоков управления, интегрировать все виды деятельности в организации по решению управленческих проблем в единую цепочку, повысить эффективность горизонтальных (координационных) связей в системе управления. Эффективные процессы возможны только во взаимодействии всех элементов, связей и подсистем организации.
Рассматривая организацию как открытую систему, мы изучаем её в неразрывной связи с внешней средой функционирования и развития. Внешняя среда характеризуется неопределённостью, сложностью и динамикой; представляет собой совокупность переменных, которые находятся за пределами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента.
Организация выступает как подсистема отрасли, региона, которые выступают как системы более высокого порядка по отношению к организации, и отражает их системные характеристики, а также влияет на формирование общих характеристик этих систем.
Факторы внешней среды подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: потребители, поставщики, кредиторы, акционеры, конкуренты, правительственные органы, профсоюзы. Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют её стратегические решения. В первую очередь это такие группы факторов, как экономические, политические, социально-культурные, экологические, технологические, демографические, географические и климатические. Для определения направления и характера воздействия данных факторов на принимаемые менеджментом решения необходимо провести анализ каждой из этих групп на фазе постановки проблемы управленческого цикла.
Таким образом, отличительной чертой системного подхода является признание факторов внешней среды и соответственно признание того, что успех организации зависит не только от усилий организации, но и от комбинации и характера воздействия факторов внешней среды на организацию. Точно так же на результаты деятельности отдельных подразделений организации (её подсистем) и отдельно взятых менеджеров оказывает влияние характер взаимосвязей и взаимодействий в системе управления организацией.
Рассмотрение организации как системы и признание этих предпосылок инициировали развитие системы контроллинга, которую некоторые авторы называют «основой системного подхода к экономическому управлению предприятием» [5, с. 61]. Можно сделать вывод о том, что усложнение управления организациями, главным образом за счёт влияния факторов внешней среды, определило успех системного подхода в управлении, а необходимость учёта взаимосвязей подсистем организации в совокупности с факторами внешней среды дала импульс развитию контроллинга как инструмента управления крупными корпорациями.
Суть концепции контроллинга обобщённо можно выразить следующим образом: недостижение целей системы управления (отклонения) является не столько и не в первую очередь поводом для оценки деятельности персонала, сколько причиной постоянного системного анализа изменений среды функционирования организации и адекватно выявленным отклонениям корректировки управленческих воздействий, а при необходимости и самих целей организации.
Признавая роль контроллинга в разработке стратегии управления в развивающихся инновационных процессах, более подробно рассмотрим причины возникновения этого явления.
В современном понимании контроллинг – это информационное обеспечение управления организацией, нацеленного на результат. По содержанию контроллинг представляет функционально обособленное направление работы, связанное с реализацией комплекса функций менеджмента для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Находясь на пересечении учёта, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг связывает эти функции, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных подразделений организации на достижение оперативных и стратегических целей, переводя тем самым управление организацией на качественно новый уровень.
Развитие контроллинга в современных корпорациях можно объяснить несколькими факторами.
1. Ужесточением требований к системе управления, вызванным повышением нестабильности внешней среды. Оно потребовало:
– смещения внимания на предварительный контроль, на анализ будущего;
– повышения гибкости управления, быстрой реакции на изменения внешней среды;
– непрерывного системного отслеживания изменений факторов внешней и внутренней среды организации;
– разработки системы действий по стратегической безопасности и избегания кризисных ситуаций.
2. Усложнением системы управления организацией требует механизма координации внутри системы управления.
3. Информационным бумом и необходимостью отбора релевантной (востребованной для решения проблемы) информации.
Концепция контроллинга позволяет сделать простой, но важный для практики управления вывод о причинах недостижения целей системы управления организацией. Причинами являются некачественные управленческие решения (несоответствие их решаемой проблеме), плохое выполнение принятых управленческих решений (низкая исполнительская дисциплина) и существенные изменения среды работы и развития организации за время подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода применительно к сложноорганизованным системам. Учёт синергетических закономерностей позволяет заменить традиционные представления об управлении, согласно которым эффект от управляющего воздействия однозначно и линейно зависит от величины приложенных усилий (чем больше усилий, тем выше эффект). Для практики менеджмента наиболее важны следующие из них:
– сложноорганизованным системам нельзя навязывать их пути развития, вместо этого необходимо выявить их собственные тенденции развития и использовать их для достижения целей системы управления;
– в момент неустойчивости незначительные управленческие воздействия могут существенно влиять на развитие всей системы.
Таким образом, эффективное управление сложноорганизованными системами возможно только при построении управляющего воздействия, согласованного с сущностью её внутренних тенденций.
Целевой подход основывается на формулировке миссии, видения и декомпозиции их в систему стратегических, тактических и оперативных целей и задач, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям. Концепция управления по целям, выдвинутая П. Друкером в 50-х годах ХХ в., явилась революционным начинанием для времени, когда менеджмент был ориентирован на функции и процессы управления.
Идея П. Друкера заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию процесса достижения цели на основании определения круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней, разработки и согласования целей и задач управления в рамках установленных обязанностей, составления реальных планов достижения поставленных целей, контроля и оценки результатов, полученных каждым руководителем по установленным критериям, и корректировки планов.
Целевой подход обеспечивает единый вектор в деятельности системы управления организацией, эффективное использование ресурсов на пути достижения поставленных целей, улучшает психологический климат в коллективе. Это позволяет подходить к решению управленческих ситуаций исходя из целей по уровням управления, обеспечить эффективность действий менеджмента по критериям необходимости и достаточности.
Концепция управления по целям уменьшает разрывы в целевых ориентирах менеджеров разных уровней управления, способствует процессам централизации в организации.
Таким образом, любая управленческая деятельность начинается с целеполагания и переходит к определению путей достижения целей. Вся деятельность системы управления организации, её структурных подразделений и отдельных лиц должна способствовать достижению целей; как видно, по отношению к оперативному управлению цели выступают неким «ограничивающим фактором», так как требуют организовать деятельность персонала в рамках поставленных целей.
При процессном подходе, культивируемом в ряде российских предприятий после принятия стандартов серии ISO-9000, управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. При этом управление можно также рассматривать как процесс решения проблем в ходе достижения целей. В соответствии с подходами к управлению представителей школы принятия управленческих решений (Герберт Саймон, Дэвид Мари) управление представляет собой непрерывный процесс поиска и решения реальных и потенциальных проблем, препятствующих функционированию и развитию организации, выявления новых перспектив и возможностей.
Компетентность любого руководителя определяется его способностью принимать качественные (т. е. адекватные проблеме) управленческие решения и организовать их реализацию. Принятие и реализация управленческих решений составляют суть управленческой деятельности. Решения являются «личным продуктом» руководителя, так как только руководитель может принять решение по вопросам, находящимся в его компетенции и независимо от культивируемых технологий и методов отвечать за качество принятых решений.
Таким образом, рассматривая управление как процесс разработки и принятия управленческих решений и организации реализации принятых управленческих решений, выделим шесть фаз (комплексов операций) этого процесса [7, с. 29] и рассмотрим влияние на них современных подходов и концепций.
1. Фаза постановки проблемы включает следующие процедуры.
1.1. Выявление проблемы путем сравнения достигнутого состояния (фактически) и желаемого состояния (по плану). По сути, это основная процедура контроля. Наиболее структурированно решается при концепции управления по целям, которая позволяет достигнутое состояние сравнить как с целями отдельных руководителей, так и с целями вышестоящих уровней и всей организации.
1.2. Анализ причин, вызвавших проблему. Исходя из системного подхода и рассматривая организацию как открытую систему, причины возникновения проблем могут быть внутренними: некачественные управленческие решения (при управлении по целям – цели нижестоящих уровней не обеспечивают реализацию цели вышестоящего уровня), некачественная реализация принятых управленческих решений; и внешними: существенные изменения среды функционирования и развития организации. Данное обстоятельство требует постоянного системного мониторинга, в первую очередь факторов деловой среды организации: сложность рынка, определённость и стабильность, степень диверсификации, соотношение возможностей и угроз на рынке, характер отношений с другими организациями, а также факторов косвенного воздействия: экономических, политических, социально-культурных, демографических, технологических, экологических, климатических и географических.
Таким образом, мы определяем возможные направления работы по решению проблем.
1.3. Выявление значимых для постановки проблемы целей организации и целей отдельных лиц, связанных с проблемой и её решением. Исходя из характера проблем (относится ли к отдельному объекту или процессу, системная проблема или разовая, причины возникновения и последствий и др.) выявляем цели организации, на достижение которых создает угрозу данная проблема. Выявляем круг лиц, которые своими действиями или бездействием создали данную проблему, и лиц, которые в соответствии со своими компетенциями будут участвовать в решении проблемы.
Таким образом, мы определяем, во-первых, общую концепцию, в рамках которой должна быть решена проблема, и, во-вторых, определяем персонал и его планы работы по проблеме.
1.4. Выявление ограничений и их влияния на организацию работ по проблеме. При этом выявляем основные ресурсы, необходимые для решения проблемы, оцениваем их соответствие прогнозируемым объёмам по качеству и количеству, определяем влияние отклонений по ресурсам на характер организации работ.
Таким образом можно определить ресурсное обеспечение решения проблемы.
1.5. Выяснение и определение задач для решения проблемы с учётом целей и ограничений позволяет составить общий план организации работ по проблеме.
Результатом фазы постановки проблемы является однозначное определение проблемы, требующей решения, и определение условий, при которых её надо решить.
2. Фаза поиска альтернатив решений включает следующие процедуры.
2.1. Подбор альтернатив. Менеджмент на основании информации, поступившей по каналам обратной связи, информации предвидения (интуиции), изучения имеющейся информации и поиска недостающей по различным технологиям с учётом накопленного опыта и здравого смысла генерирует возможные варианты решения проблемы.
2.2. Формирование представлений о влияющих факторах в целом и по каждой из альтернатив. Исходя из системного подхода определяем основные факторы внутренней и внешней среды организации, влияющие на проблему и на реализацию разработанных вариантов решения, моделируем силу и характер их влияния.
2.3. Исходя из результатов предыдущего подпункта, выбираем альтернативы, подлежащие детальному изучению.
Результатом фазы является определение возможных и целесообразных в практическом плане вариантов решения проблемы.
3. Фаза оценки включает следующие процедуры.
3.1. Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение количественных и качественных целей в условиях однозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде организации – на практике происходит достаточно редко. Представляет ценность в плане создания базовой модели для следующего этапа.
3.2. Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение целей в условиях неопределённости. На основании базовой модели при изменении факторов внешней среды определяет степень достижения целей при реализации альтернативных вариантов решения проблемы.
3.3. Моделирование последствий реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений. При существенных изменениях среды функционирования и развития организации могут меняться цели организации, мероприятия по их реализации, имеющиеся ограничения. На данном этапе оценивается адаптивность альтернатив и достаточность имеющихся вариантов.
Результатом фазы оценки является оценка (ранжирование) альтернатив по степени достижения ими важнейших целей организации.
4. Фаза принятия решения состоит из следующих процедур.
4.1. Сравнительный анализ и обсуждение оценённых альтернатив и результатов моделирования с персоналом, задействованным в решении проблемы. Необходимо довести до персонала всю имеющуюся информацию, разъяснить отдельные важные моменты, вызывающие вопросы, выслушать мнения ключевых исполнителей.
4.2. Выбор альтернативы, обеспечивающей наибольшую степень достижения целей, при необходимости внесение корректировок по результатам обсуждения.
Результатом фазы является выбор альтернативы, подлежащей реализации.
5. Фаза реализации подразумевает детальную разработку плана реализации, отдачу распоряжения о начале реализации, т. е. побуждение к реализации. Реализация разработанного должна обеспечить устранение проблемы и соответственно достижение целей организации рассматриваемого уровня и в рассматриваемый период.
6. Фаза контроля состоит из следующих этапов.
6.1. Определение результатов реализации, т. е. выявление достигнутого состояния (факта).
6.2. Сопоставление фактических результатов и запланированных.
6.3. Обобщение и анализ отклонений, выявление причин возникновения отклонений и их последствий, характера отклонений: принадлежность (объект, процесс), частота возникновения и др.
6.4. Обобщение и распространение положительного опыта.
6.5. Подготовка предложений по корректирующим воздействиям, в том числе в зависимости от результатов проведённого анализа; инициирование нового цикла рассмотрения проблем.
Результатом фазы контроля является определение успеха реализации принятого
управленческого решения.
Обобщая изложенное по анализу основных современных подходов и концепций управления, можно сделать вывод о том, что для практики менеджмента в первую очередь важны три направления развития современного менеджмента:
– системный подход к рассмотрению управленческих ситуаций исходя из модели организации как открытой системы;
– целевой подход как фактор централизации и направления усилий всей системы управления на достижение стратегических целей организации;
– процессный подход, интегрирующий все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, ликвидирующий разрывы между отдельными функциями управления и развивающий горизонтальные (координационные) связи в системе управления.
Исходя из данной «триады»: цели – системный подход – оперативное управление, можно предложить многофакторную модель управления, основанную на современных подходах и концепциях управления, как показано на рис. 1.
Рассмотрим грани (оси) данной модели.
Первая ось куба – это фазы управленческого цикла согласно процессному подходу.
Вторая ось куба – это группы элементов системы: процессы, подсистемы организации, поддерживающие их протекание (структура), набор функциональных связей между элементами структуры и с факторами внешней среды.
Третья ось куба – это цели организации, мероприятия (план) по их достижению, имеющиеся ресурсные, политические, имиджевые и иные ограничения.
Понимание всех граней управления в современных условиях, отражённых в многофакторной модели управления, необходимо для создания эффективной системы контроля, адекватной действующей системе управления.
Заключение
Практическое использование достижений менеджмента как науки, разработанных на базе этих достижений систем, технологий и методов управления требует сегодня значительного повышения качества подготовки менеджеров в российских вузах, обеспечения заинтересованной связи работодателей и учебных заведений, адаптации учебного процесса к потребностям социально-экономических систем и мировым тенденциям.
Начавшееся реформирование системы высшего образования сегодня даёт определённые возможности повысить эффективность подготовки управленческих кадров, совместить достижения мировой науки управления и передовой практики с российской спецификой и полностью использовать «эффект отстающего».
Литература
1. Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
2. Муллахметов Х. Ш. Контроль в системе социально-экономических отношений // Контроллинг: технологии, управление. – 2010. – № 3 (36). – С. 14–19.
3. О’Коннор Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Сенге П. М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.
5. Современные тенденции в управлении: учеб. пособие / под ред. Г. И. Андреева, В. А. Тихомирова. – М.: Финансы и статистика, 2005.
6. Теория управления: учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб. / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2008.
7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997.
8. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.
9. Хартли, Роберт Ф. Ошибки и успехи менеджмента. – М.: Поколение, 2007. | 
