Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2012 год | Статьи из номера N1 / 2012

Методика оценки эффективности управления персоналом организации

Доничев О.А.,
д. э. н., профессор, зав. Кафедрой
экономики и управления инвестициями и инновациями
Владимирского государственного университета
им. А.Г. и Н.Г. Столетовых

Фраймович Д.Ю.,
к. э. н., доцент кафедры
экономики и управления инвестициями и инновациями
Владимирского государственного университета
А.Г. и Н.Г. Столетовых

Оценка эффективности управления персоналом организации и методики оценки эффективности управления кадрами должны занимать ведущее место во всей системе управления персоналом. Очевидно, что эти показатели должны отражать состояние кадров фирмы, их образовательный уровень, стабильность, удовлетворённость персонала заработком, социальными условиями, возможностями продвижения по службе. А это означает, что должна быть выстроена организационная структура предприятия, отвечающая его стратегии, целям и миссии, созданы принципы формирования основных структурных подразделений, закреплённых в штатном расписании, основных регламентах и бизнес-процессах, определены ключевые функции, полномочия и права, обязанности и ответственность как руководителей подразделений, так и рядовых исполнителей, показатели определения эффективности работы менеджеров и руководимых ими структур. Кроме того, на предприятии должна успешно действовать система мотивации, оценки и продвижения по службе персонала, его обучения, развития и повышения квалификации, а также достойной оплаты труда.

Указанная совокупность индикаторов, обеспечивающая успешную работу фирмы, объективно должна привести к рыночным достижениям предприятия, которые обеспечивают его конкурентоспособность [1]. Эффективность управления персоналом фирмы будет во многом определяться перечисленными выше факторами, но ведущее место должно быть отведено кадровому потенциалу предприятия, который заложен в знаниях, навыках, опыте работающего на нём контингента. Его наращиванию способствует сформировавшаяся в организации система работы по управлению персоналом.

Существуют дополнительные условия, без выполнения которых невозможно эффективно управлять персоналом. Управление наращиванием кадрового потенциала неотделимо от роста фондовооружённости работников предприятия. Рост кадрового потенциала не в последнюю очередь осуществляется за счёт применения новых инфокоммуникационных технологий.

Управление процессами наращивания кадрового потенциала осуществляется за счёт использования прогрессивных технологий обучения и поддержки профессионального уровня, способностей и компетенций работников предприятия. Рост кадрового потенциала осуществляется и через привлечение в фирму сторонних профессионалов, способных на более высоком уровне решать стоящие перед предприятием цели и задачи [2]. Реализация на предприятии подобной кадровой политики должна привести к развитию бизнеса, сокращению издержек, повышению способности быстро адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, внедрению новаций в производство и продукцию, повышению производительности труда работающих, росту удовлетворённости потребителей выпускаемыми изделиями, повышению качества работ и услуг, уровня организационной безопасности, росту прибыльности основного бизнеса компании [3].

На параметры кадрового потенциала определяющее влияние оказывает величина интеллектуального потенциала организации. Знания, опыт, навыки и способность физических лиц в форме интеллектуального потенциала являются единой экономической ценностью данного объекта бизнеса. Отсюда разнообразие форм материализации интеллектуального потенциала можно с экономической точки зрения свести к трём видам: 1) усложнению и повышению качества труда; 2) созданию и совершенствованию средств производства; 3) улучшению организации производительных сил и методов управления ими. Очевидно, что эти разновидности дополняют друг друга: более совершенная техника связана обычно с более совершенным трудом и требует соответствующих форм организации и управления производством.

Интеллектуальный потенциал выступает вектором развития современного общества. Однако измерить его величину достоверно не представляется возможным, поскольку составной частью потенциала системы являются профессионально-квалификационные качества работников, определить объём и новизну которых довольно трудно [4].

Таким образом, управление кадровым потенциалом предприятия для обеспечения необходимого качества рабочей силы – это реализация мероприятий по повышению уровня готовности работников принять инновационные перемены и обеспечить соответствие имеющейся квалификации возможным задачам (сбалансированная квалификация), а также работа по повышению уровня готовности и компетентности работников к выполнению программы деятельности и эффективного функционирования предприятия (сбалансированная мотивация) [2].

Как видим, при оценке эффективности управления персоналом организации мы сталкиваемся с показателем «прибыльность или устойчивая рентабельность» предприятия. Этот показатель и должен быть использован в качестве обобщающего при разработке методики оценки эффективности функционирования персонала.

Существующие методики оценки кадрового потенциала и эффективности управления персоналом организации зачастую основаны на теоретических выкладках, заимствованных зарубежных подходах, малоприменимых в российских условиях, субъективных оценках экспертов, описательных характеристиках или балльных шкалах и поэтому не дают возможности качественно оценить возможности персонала предприятия. Предлагаемая модель исходит из применения количественных критериев, характеризующих развитие кадровой системы организации.

По нашему представлению, в качестве базовой интерпретации показателей эффективности  управления персоналом организации может выступать шестигранная пирамида (рис. 1), а объём этой фигуры будет характеризовать качество управления и ориентирован на рейтинг в менеджменте и правовых отношениях с персоналом. При разработке методики мы выбрали наиболее весомые и поддающиеся количественному сопровождению элементы потенциала кадров. Кроме того, логика вычислений потребовала использовать относительные критерии, увеличение значений которых обусловливало бы и усиление кадрового потенциала. Таким образом, основание пирамиды, представленной на рис. 1, складывается из шести векторов-рёбер, определяющих предпосылки оптимального сочетания инструментов управления персоналом с целью увеличения рентабельности предприятия (высоты пирамиды).

Основание пирамиды может включать следующие элементы.

Показатель стабильности кадров  Это величина, определяемая в виде разности между единицей и коэффициентом текучести кадров в организации:

 

 

где  – коэффициент стабильности кадров;

  • – коэффициент текучести кадров:

где Чув.с.ж – число работников, уволенных по собственному желанию за определенный период;
Чув.н.д – число работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины за тот же период.

В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год [5]. Превышение данной нормы свидетельствует о том, что в организации неудовлетворительная система управления, неприемлемые условия труда либо низкая заработная плата. Практика хозяйственно-правовой деятельности подтверждает, что предприятие с высокой текучестью кадров теряет репутацию не только в глазах своих сотрудников, но и во внешней среде.

При нулевой текучести кадров за соответствующий период коэффициент стабильности персонала примет значение «1», что в реальности не достижимо.

Второе, показатель сопоставимости уровня заработной платы (Кс.з.п). Этот критерий выбран из предположения о дифференциации в оплате труда: чем разница в уровнях заработной платы больше, тем меньше стимулов у работников достигать намеченных целей. Количественно величину отклонений можно рассчитать с помощью коэффициента вариации, который равен нулю, если разброса значений в исследуемой совокупности признаков (в нашем случае – оплате труда) нет. С увеличением коэффициента вариации различия в заработных платах также возрастут. Поэтому неравенство в оплате труда можно вычислить следующим образом:

Кс.з.п = 1 – Квар.з.п,

где Кс.з.п – показатель сопоставимости уровня заработной платы;
Квар.з.п – коэффициент вариации по заработной плате, который является показателем «количественной» неоднородности совокупности данных [6];

 – среднеквадратическое отклонение размера заработной платы на предприятии, характеризующее разброс значений вокруг среднего;
– средний размер заработной платы на предприятии.

При равенстве в оплате труда предлагаемый показатель примет максимальное значение «1».

Третье, лояльность кадров (Кл). Рассчитывается исходя из анонимного опроса персонала и представляет удельный вес работников, положительно реагирующих на деятельность фирмы и её руководителя. Оптимальное значение – «1» (все сотрудники организации испытывают положительные эмоции в отношении организации).

Четвертое, контроль над персоналом (Кк). Определяется отношением количества процессов, поддающихся контролю со стороны руководства, к общему количеству процессов (операций), выполняемых сотрудниками. В идеале данный коэффициент примет значение «1», что обусловливает полный и всесторонний контроль руководства фирмы за всеми процессами и субпроцессами.

Пятое, образованность персонала (Ко). Определяется удельным весом работников с высшим (или средним специальным) образованием в их общей численности.

Шестое, возможность продвижения по службе (Кп). Может рассчитываться через удельный вес менеджеров среднего и высшего звена, получивших более высокую должность.

Таким образом, идеальной моделью эффективного управления персоналом будет пирамида, имеющая в основании шесть равнозначных векторов-лучей, равных 1.

В качестве результирующего критерия, высоты указанной пирамиды мы условились использовать коэффициент, отражающий прибыльность или рентабельность организации по отношению к среднему значению прибыльности в соответствующем направлении экономической деятельности (отрасли). При этом минимально допустимое значение в стабильно работающей структуре также ориентировано на 1.

Шесть векторов-лучей, как видно из рис. 1, делят основание идеальной пирамиды на шесть равнобедренных треугольников с углами в центре основания, равными 60° (360°/6). Площадь основания будет складываться из площадей рассматриваемых треугольников и рассчитываться как

где Sосн – площадь основания пирамиды;
α – угол между векторами в многоугольнике (основании);
Кстаб, Кс.з.п, …, Кп – величины векторов-лучей, коэффициентов, учитывающих оптимальность кадрового потенциала организации.

Площадь основания идеальной пирамиды, в которой все коэффициенты примут значение 1, будет равна:

Объём пирамиды (V), характеризующей идеальный кадровый потенциал, рассчитывается как

где Н – высота пирамиды, показатель прибыльности (рентабельности) организации по отношению к среднеотраслевому уровню за соответствующий период. Значение объёма идеальной модели составит:

V = (2,598 / 3) × 1 = 0,866.

Его экономический смысл состоит в том, что величину кадрового потенциала собственной организации можно сопоставить со значением по идеальной модели.

Состав учтённых в модели факторов и её структура могут быть изменены. Универсальный характер рассматриваемой методики позволяет варьировать номенклатуру оцениваемых параметров исходя из информационных возможностей, квалификации привлекаемых экспертов, направления (сферы) деятельности.

Такой методический подход даёт возможность анализировать влияние отдельных факторов, обеспечивающих сбалансированное состояние кадрового потенциала, а также оценивать возможные последствия его изменения на перспективу.

Литература
1. Кретова Н. Что нужно знать руководителю об эффективности управления персоналом // Практика управления : электронный журнал 19.06.2009. Режим доступа: consulting.1c.ru
2. Шаталов Д.В. Управление кадровым потенциалом предприятия как объекта исследования // Вестник российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. – 2010. – № 6. – С. 81–82.
3. Магура М. Россия, вперед: от преимуществ к достижениям // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 53.
4. Титова Е.В. К вопросу об инновационном развитии и ценности интеллектуального потенциала // Экономические науки. – 2010. – № 12. – С. 7–8.
5. Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия // Режим доступа ippnou.ru
6. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2001. – С. 88.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».