То Т.Ч.,
аспирантка кафедры управления проектами и инновационного
менеджмента Московского государственного университета
экономики, статистики и информатики (МЭСИ),
Социалистическая Республика Вьетнам
В статье рассматриваются сущность стратегического изменения, влияние организационной культуры как стратегического фактора управления на выполнение поставленной организацией задачи, а также представлен анализ модели МакКинси для изучения организации и её эффективности. Если для многих компаний особенность организационной культуры является залогом успеха, то для остальных она является сдерживающим фактором развития организации. С пониманием важности данного явления возникает потребность в её изучении и последующем изменении.
Правильно разработанная стратегия компании требует от разработчика верного понимания цели, видения и состояния своей компании, выявления не только её возможностей как фактора достижения конкурентного преимущества, но и создания подходящих условий для их реализации. Изменение стратегии в течение всей жизнедеятельности предприятий становится неизбежным процессом, особенно на предприятиях, работающих в постоянно меняющейся среде, меняющей отношения предприятия к внутренней и внешней среде.
Учитывая, что без согласованности на всех уровнях стратегия является только планом, формирование новой стратегии без учёта существующей организационной культуры создаёт сложности при внедрении. В связи с тем что стратегия мобилизует сотрудников для достижения целей организации, повышается значение организационной культуры в компании как среды деятельности работников. Для многих компаний уникальность организационной культуры является залогом успеха.
Согласно идее Друкера о трансформации современного общества в направлении к «обществу знаний» [1], «интеллектуальные работники» – носители главной производительной силы. Основной вклад в достижении успеха предприятий развитых стран дают «работники знания», которые являются членами лидирующей социальной группы.
В обществе знаний значение человека для организации намного больше, чем организации для человека. Поэтому культура организации представляется важным фактором привлечения интеллектуального работника. Организационная культура может как повысить показатели эффективности сотрудников, так и уменьшить их. Показатели эффективности связаны между собой цепочками. Через увеличение показателя производительности работников увеличиваются общие показатели эффективности компании.
Интеллектуальный капитал (ИК) обладает возможностью создания стоимости и способствует развитию организации. Для того чтобы ИК вносил вклад в формирование ценности компании, следует создать благоприятную рабочую атмосферу для обладателей ИК, то есть организационную культуру.
Исследования второй половины ХХ в. показали, что среди компаний одной отрасли присутствует существенная разница в стратегиях и результатах [2]. Чандлер впервые дал дефиницию понятий «стратегия» и «структура», подразумевая под стратегией установление основных долгосрочных целей и задач предприятия и выработку программы действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей [3].
Изменение стратегий предприятия в условиях нестабильности
Традиционно стратегическое изменение представлялось как редкое, иногда однократное, крупномасштабное и радикальное изменение. Однако практика показывает, что стратегия реализуется за счёт постепенных перемен, как реакция на изменение конъюнктуры рынка. При переходе от рыночной экономики к инновационной экономике возникает потребность в формировании новых способов управления организацией, возрастает интерес к решению вопроса об управлении, способу удержания позиции организации на рынке и выхода из непредсказуемой ситуации. В данных ситуациях изменение принципов управления [4] становится неизбежным.
Управляющему предприятием необходима способность:
– быстро реагировать на появляющиеся изменения;
– выявить факторы, приводящие к возникновению изменений;
– предвидеть проблемы и новые возможности;
– предложить альтернативные решения этих проблем;
– анализировать большой поток информации;
– объединить и мотивировать сотрудников.
Стратегические изменения охватывают всю жизнь предприятия от создания до ликвидации (рис. 1).
Краткосрочные и среднесрочные стратегические изменения производятся на всех стадиях развития предприятия, а изменение долгосрочной стратегии предприятия – только на 4-й стадии (кризис, спад) его развития. Если на стадии кризиса предпринятые предприятием решения по поводу изменения долгосрочной стратегии предприятия показывают положительные результаты, то происходит процесс возрождения. В обратном случае происходит ликвидация предприятия.
Для снижения риска несовместимости изменяющейся стратегии с другими элементами организации проводится анализ взаимосвязи элементов организации. В качестве методики анализа взаимосвязи организационных элементов часто используется модель 7С, разработанная консультантами компании МакКинси Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом в 1980 г.
Модель 7С МакКинси представляет собой способ изучения внутренних факторов организации и их взаимосвязи для прогнозирования её будущего направления развития. Она анализирует взаимодействие семи основных элементов успеха организации: стратегия, способности (навыки), совместные ценности, структура управления, сотрудники, системы и стиль. Данные элементы классифицируются как «жёсткие» и «мягкие» элементы. «Жёсткие» элементы являются видимыми факторами формальной стороны организации и поддаются непосредственному влиянию со стороны процесса управления. К ним относятся стратегия, структура и система организации. К «мягким» относят совместные ценности, стиль руководства, сотрудников и способности.
«Мягкие» элементы сложно описывать, но они оказывают сильное влияние на культуру организации. Рассмотрим каждый элемент подробнее:
Стратегия (strategy) раскрывает способ деятельности организации, как она должна приспосабливаться к внешней среде и использовать свой внутренний потенциал.
Способности (skills) позволяют достигать поставленные цели с учётом признанных совместных ценностей организации.
Совместные ценности (shared values) – это один из разделяемых сотрудниками организации факторов, сложноанализируемых и трудноподдающихся изменениям.
Структура управления (structure) представляет собой иерархию подчинения в организации и распределения выполняемых задач, является самым заметным фактором в организации.
Системы (system) – это внутренние процессы и процедуры, которые оказывают поддержку деятельности организации.
Сотрудники (staff) – это определяющий фактор настоящего и будущего стратегического успеха организации.
Стиль (style) является типом работы руководителя организации.
Все приведённые элементы взаимосвязаны и взаимозависимы (рис. 2).
Модель находит своё применение в случае, когда организация собирается измениться. Предположим, что изменение стиля управления приводит к изменению разделяемой ценности организации. В дальнейшем изменение существующей ценности приводит к изменению манеры деятельности сотрудников, впоследствии претерпевают изменение структура организации и штат, система управления. Модель 7С методически уделяет больше внимания установлению связи между элементами С (S). Все элементы, так или иначе, влияют на изменение организационной культуры и взаимодействуют через неё. Важность модели 7С заключается в том, что она позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия. По мнению Тома Питерса и Боба Уотерса, успех любой компании зависит от качества происходящих процессов и эффективности внутренних взаимоотношений. Оттого возрастает роль организационной культуры как сферы проистекания этих процессов.
Организационная культура как объект проведения стратегических изменений
Исследования показывают, что организационная культура оказывает существенное влияние на деятельность компании, включая процесс изменения стратегии. Данное явление способно ускорять или тормозить её деятельность и развитие.
В организациях, имеющих сильную организационную культуру, процесс обмена информацией отлажен, взаимоотношения между сотрудниками компании нацелены на достижение общей цели организации. Когда у конкурирующих компаний одинаковы потенциалы и возможности, из них имеет большие шансы на продвижение та, у которой сильнее организационная культура. В связи с тем что организационная культура влияет на результативность деятельности организации, появляется необходимость в её изучении. Процесс изучения организационной культуры осуществляется следующим образом:
1) анализ существующей организационной культуры;
2) оценка организационной культуры;
3) предложения по способу изменения организационной культуры;
4) проверка совместимости новой организационной культуры и стратегии организации;
5) изменение организационной культуры.
В настоящее время разработаны многочисленные методы для изучения организационной культуры и рекомендации для её последующего изменения (типология Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди, типология У. Оучи, методика диагностики организационной культуры К. Камерона, модель исследования организационной культуры Д. Дэнисона). На первом этапе управляющий осуществляет анализ имеющихся данных о сфере деятельности компании. Проанализировав и оценив состояние культуры организации, управляющий предлагает альтернативы изменений организационной культуры и проверяет их совместимость со стратегией компании. Наглядно изображена степень совместимости между стратегической задачей и организационной культурой компании с важностью задачи для успеха стратегии в матрице культурного риска организации, разработанной Г. Шварцем и С. Дэвисом в 1981 г. (рис. 3) [6].
Управляющий использует данную матрицу для визуального представления уровня риска при принятии решений с помощью соотнесения совместимости между организационной культурой, стратегической задачей и важностью данной задачи для успеха стратегии организации. Контроль совместимости организационной культуры со стратегией организации снижает риск возникновения несогласованности принимаемых решений. Чем выше уровень совместимости между принимаемым стратегическим решением и организационной культурой, тем больше возможность достижения успеха при выполнении стратегической задачи.
При получении положительной оценки проверки предложенных мер происходит переход к следующему этапу изучения организационной культуры – к её изменению.
Процесс изменения организационной культуры характеризуется как постепенный переход от привычного способа взаимоотношения, рутинного выполнения задачи к наиболее эффективной системе деятельности. На данном этапе появляется вероятность возникновения сопротивления организационным изменениям, не учитываемым в процессе планирования.
Причинами сопротивления организационным изменениям являются следующие:
1) экономические причины (снижение доходности, повышение безработицы);
2) организационные причины (нежелание менять сложившуюся систему взаимоотношений);
3) личностные причины (психологическая неготовность сотрудников воспринимать новые изменения);
4) социально-политические причины (недостаточная информированность о целях принимаемого метода и будущих желаемых результатах).
В организациях с сильной организационной культурой степень сопротивлений организационным изменениям невысока.
При изучении организационной культуры неизбежно изучение её элементов.
К элементам организационной культуры относятся:
1) философия организации;
2) разделяемые ценности;
3) нормы и правила поведения членов организации;
4) обряды и ритуалы, обычаи;
5) организационный климат.
Заключение
Организационная культура как стратегический инструмент для развития компании всё чаще становится объектом использования специалистов по менеджменту. Это связано с переходом к экономике знания, где главным движущим рычагом системы является человек. Главная сложность использования организационной культуры – в контроле над таким объектом управления, как человеческий капитал. Структурированная модель управления способствует сотрудничеству и координации задач, а для менеджеров – повышению качества и согласованности решения задачи, но снижает степень самоуправления сотрудников и развития их творческого потенциала.
Целенаправленное взаимодействие новой стратегии и организационной культуры даёт синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия [7]. Стратегические цели организации могут повлиять на формирование типа организационной культуры. Но и стратегия может также определяться организационной культурой. Так или иначе, эффективность стратегий организации глубоко связана с эффективностью её организационной культуры.
Литература
1. Катькало В.С., Филонович С.Р. Менеджмент и проектирование будущего (памяти Питера Ф. Друкера) // Российский журнал менеджмента. – Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2005. – Т. 3. – № 4. – С. 6.
2. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник Санкт-Петербургского университета. – Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2002. – Сер. 8. – Вып. 2 (№ 16). – С. 16.
3. Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. – Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2003. – № 1. – С. 8.
4. Никифорова Л.Е., Цуриков С.В. Стратегическое управление организацией на основе триады «знания – интеллектуальный капитал – инновации» // Экономика и менеджмент. – Сибирская академия финансов и банковского дела (Новосибирск). – 2011. – Нояб.–дек. № 6. – С. 99.
5. Королёв М.И. Экономика. Риски. Защита: словарь-справочник. – М.: Анкил. – 2008. – С. 349.
6. Печаткина Е.Ю., Меньшикова Н.В. Роль организационной культуры в формировании системы управленческой экономики предприятий легкой промышленности // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». – 2012. – Вып. 23 (№ 30). – С. 111.
7. Кузнецов Ю.В., Кизян Н.Г. Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности в сфере услуг // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2012. – Т. 6. – № 1. – С. 86.
8. Осипов Г.В., Лисичкин В.А., Корягин Н.Д. Менеджмент: учебник. – М.: Норма: ИНФРА-М. – 2011. – 528 с. | 
