Клепнева К.В.,
аспирант национального исследовательского университета
«Высшая школа экономики»
В данной статье предложен обзор подходов к вознаграждению клиентоориентированных сотрудников.
Компании, которые в процессе своей деятельности ориентируются на потребности клиентов, более успешны [1], чем компании, не придающие особого значения клиентоориентированности, то есть «набору убеждений, в соответствии с которым интересы клиента ставятся на первое место, при этом интересы таких стейкхолдеров, как собственники, менеджеры, сотрудники, также принимаются во внимание с целью создания и развития предприятия, способного приносить прибыль в течение длительного периода времени» [2, c. 27].
В рамках настоящей статьи я буду рассматривать клиентоориентированность как одну из компетенций персонала организации, так как именно от сотрудников компании во многом зависит удовлетворённость клиентов приобрётенными товарами и (или) услугами. Клиенты, удовлетворённые качеством обслуживания, с большей вероятностью захотят повторно обратиться в рассматриваемую компанию за необходимым им товаром и (или) услугой или дадут положительный отзыв о рассматриваемой компании своим партнёрам. Это может привести к выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных отношений между двумя компаниями. Так, по мысли К. Хомбурга, М. Мюллера и М. Кларманна [3; 4], между уровнем клиентоориентированности персонала компании и показателями продаж данной организации существует связь.
Соответственно компании заинтересованы в развитии и удержании клиентоориентированных сотрудников с целью повышения организационной эффективности и укрепления своих позиций на рынке.
Вопросы влияния практик управления человеческими ресурсами на клиентоориентированность персонала компаний неоднократно освещались в работах как российских, так и зарубежных учёных-исследователей. Тем не менее вопрос о влиянии таких элементов системы управления человеческими ресурсами, как, например, подбор, адаптация, вознаграждение персонала и так далее, требует дальнейшей проработки.
Термин «клиентоориентированные продажи» был введён в статье Р. Сакса и Б.А. Вайтца «Шкала SOCO: средство измерения клиентоориентированности специалистов по продажам» («The SOCO Scale: A Measure of the Customer Orientation of Salespeople»), вышедшей в свет в 1982 г. Под клиентоориентированными продажами авторы статьи предложили понимать воплощение концепции маркетинга на уровне индивида [5, c. 343].
По мнению С.Н. Апенько и М.Н. Шавровской, «клиентоориентированность персонала – это совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определённому поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для получения необходимого результата» [6, c. 52].
В результате проведённого мной исследования (при использовании метода полуструктурированного интервью), в котором в качестве респондентов выступили сотрудники, занимающие руководящие должности в компании – поставщике услуг, работающей на B2B рынке в сфере маркетинговых исследований, и сотрудники, занимающие руководящие должности в компаниях – клиентах вышеуказанной организации, были выявлены следующие ключевые характеристики клиентоориентированности персонала:
– знание бизнеса клиента и соответствующего сегмента рынка, а также продуктов и (или) услуг, производимых и (или) предоставляемых компанией – поставщиком товаров и (или) услуг;
– умение идентифицировать, разработать и предложить решение, направленное на удовлетворение потребностей клиента; в случае необходимости – обосновать свою точку зрения; реализовать предложенное клиенту решение (или предоставить предложенный продукт) в полном соответствии с достигнутой договорённостью.
Т. Хенниг-Турау [7, c. 464] выделил четыре компонента клиентоориентированности персонала компаний, реализующих свою деятельность в сфере услуг:
– технические навыки;
– социальные навыки;
– мотивация;
– полномочия в области принятия решений.
При этом, по мнению учёного, мотивация подразумевает:
– наличие у сотрудника положительного отношения к клиентоориентированному поведению и результатам, к которым может привести демонстрация такого поведения;
– самовосприятие, при котором сотрудник считает, что он способен демонстрировать клиентоориентированное поведение [8];
– наличие у сотрудника определённых ожиданий: если он будет демонстрировать клиентоориентированное поведение, то сможет достичь желаемых результатов (например, желаемого уровня вознаграждения).
В.Дж. Куппельвизер и соавторы указывали на то, что компаниям – поставщикам услуг целесообразно разрабатывать и внедрять мотивационные системы, позволяющие сотрудникам получать награды и бонусы в результате выполнения требований работодателя, предъявляемых к результатам их работы. Непременным условием создания таких систем является предоставление сотрудникам довольно широких полномочий в области принятия решений. Благодаря наличию соответствующих полномочий персонал компании сможет оперативно реагировать на запросы клиентов, повышать эффективность предоставления услуг и укреплять отношения с клиентами [9, c. 253].
Что касается вознаграждения персонала, то, по мнению Э.Дж. МакКормик и Дж. Тиффлин, существуют два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. При этом внутреннее вознаграждение представляет собой вознаграждение на «психологическом уровне», то есть, например, возникновение у сотрудника чувства удовлетворённости в результате достижения поставленных перед ним целей, признание, благодарность, внимание к данному сотруднику и другое. Под внешним вознаграждением следует понимать, например, заработную плату, дополнительные выплаты, повышение по службе и другое [10].
Я рассматриваю такие составляющие системы вознаграждения, как заработная плата (включая постоянную и переменную части заработной платы), премии и (или) бонусы, а также системы контроля, используемые в организации.
Под системами контроля понимают «набор организационных процедур, направленных на осуществление контроля над сотрудниками, управления их деятельностью, их оценки и компенсации» [11, c. 76]. В результате анализа двух противоположных систем контроля: системы контроля, основанной на оценке поведения сотрудников, и системы контроля, основанной на оценке результатов их работы, Э. Андерсон и Р.Л. Оливер пришли к выводу о том, что системы контроля, основанные на оценке поведения сотрудников, направлены на развитие долгосрочных отношений с клиентами. Перед сотрудниками не ставится задача: продать товар как можно быстрее.
Напротив, наличие данной системы предполагает, что сотрудники будут тщательнее готовиться к переговорам с клиентами и посвящать больше времени деятельности по сопровождению продаж [11, c. 86]. Поскольку указанные системы контроля не существуют в чистом виде, учёные-исследователи выдвинули и обосновали предположение, что, чем больше система контроля компании ориентирована на оценку поведения персонала, тем с большей вероятностью сотрудники данной организации будут применять стратегии ориентации на клиента [5] с целью заключения повторной сделки с ним [11, c. 86].
На основе анализа деятельности персонала розничных торговых точек крупной канадской компании Ф.Т. Паскуилл показал, что для обеспечения удовлетворённости клиентов обслуживанием в магазине и для роста продаж необходимо разработать систему вознаграждения персонала, основанную на оценке поведения сотрудников.
При этом сотрудники будут демонстрировать клиентоориентированное поведение, направленное на удовлетворение потребностей клиентов с целью получения за это соответствующего вознаграждения [12].
В своём исследовании Ф.Э. Вебстер-младший обратил внимание на наличие связи между клиентоориентированной организацией и политиками в области оценки и вознаграждения её менеджеров. Если менеджеров будут оценивать в первую очередь на основе прибыльности их бизнеса и уровня продаж в краткосрочной перспективе, то они с большей вероятностью будут уделять внимание данным показателям в ущерб таким факторам, как удовлетворённость их клиентов. Это может оказать негативное влияние на рост и развитие организации в долгосрочной перспективе [13, c. 38].
В. Дж. Куппельвизер и соавторы [9, с. 253] указывали на то, что клиентоориентированность сотрудников зависит от того, насколько ясно они представляют себе:
– имеющиеся у их работодателя ожидания и требования, предъявляемые к их работе с клиентами;
– связь между результатами выполняемой ими работы и системой вознаграждения.
Как показало исследование С. Уидмиэра, премиальные системы оплаты труда, основанные на оценке удовлетворённости клиентов, оказывают положительное влияние на клиентоориентированность персонала, в то время как премиальные системы оплаты труда, основанные на оценке объёма продаж, оказывают негативное влияние на клиентоориентированность персонала [14, с. 613].
М.Н. Шавровская выделяет четыре группы методов оценки клиентоориентированности персонала.
К ним относятся [15, c. 39–40]:
– методы оценки по результатам деятельности (объём продаж);
– методы оценки поведения (ассессмент-центр, опрос клиентов, «горячая линия»);
– методы оценки мотивации, ценностей, установок и личностных качеств (психологические тесты, кейсы, интервью);
– методы оценки знаний, умений, навыков (профессиональные тесты).
Д. Ульрих отмечает, что вовлечение клиентов в процесс оценки персонала посредством предоставления им возможности награждать сотрудников за высококачественное обслуживание приводит к развитию отношений между клиентами и сотрудниками компаний – поставщиков услуг. Так, одна авиакомпания направляет своим постоянным клиентам письма с предложением оценить работу её сотрудников. Если клиент хочет отметить клиентоориентированность одного или нескольких сотрудников авиакомпании, он может отблагодарить их, заполнив соответствующий купон и указав в нём их имена. При получении данного купона авиакомпания выплатит по 50 долл. Каждому сотруднику, чьё имя было указано в купоне. Для финансирования вышеописанной инициативы авиакомпания выделяет определённую часть бонусного пула [16, с. 67].
По мнению McKinsey & Company, одним из критериев выплаты бонусов сотрудникам розничных банков должен быть уровень лояльности их клиентов [17, с. 6].
С точки зрения Corporate Leadership Council, система вознаграждения клиентоориентированного персонала должна быть основана на следующих трёх принципах:
– включение ряда поведенческих характеристик в список критериев оценки эффективности работы персонала (к числу вышеуказанных характеристик можно отнести, например, адаптацию стандартных решений, предлагаемых компанией, в соответствии с потребностями конкретного клиента; наличие у персонала глубоких знаний продуктов, производимых компанией, или предоставляемых ею услуг и другие);
– вознаграждение сотрудников за предоставление высококачественного обслуживания клиентам (например, посредством годовых и квартальных бонусов);
– признание усилий сотрудников, направленных на предоставление высококачественного обслуживания клиентам (например, посредством награждения сотрудников благодарственными письмами и подарочными сертификатами) [18, c. 9].
По мнению Д. Ульриха и соавторов, сотрудники служб по работе с персоналом должны уметь привлекать и принимать на работу, развивать и удерживать кандидатов, которые будут не просто «хорошо» справляться со своими задачами, а таких кандидатов, работой которых будут довольны в первую очередь клиенты их компании-работодателя; создавать инновационные системы вознаграждения, позволяющие клиентам принимать участие, например, в определении размера выплаты бонуса тому или иному сотруднику, с которым они взаимодействовали в течение довольно большого промежутка времени и результаты работы которого они могут объективно оценить [19, с. 1]. В целом, по мнению Д. Ульриха и соавторов, вовлечение клиентов в такие HR-практики, как подбор персонала, обучение, компенсация, коммуникация и другие, играет важную роль в развитии отношений с клиентами, а также позволяет компаниям увеличивать свои продажи и успешно конкурировать на рынке [20, с. 13].
Проанализировав результаты анкетного опроса, проведённого среди 281 сотрудника отделов продаж промышленных компаний, М.В. Такор и А.В. Джоши пришли к выводу о том, что удовлетворённость сотрудников уровнем оплаты их труда напрямую не связана с клиентоориентированностью данных сотрудников [21, c. 588].
По мнению учёных, осмысленность деятельности является определяющим фактором клиентоориентированности персонала. Тем не менее положительное влияние осмысленности деятельности на клиентоориентированность персонала усиливается, в случае если сотрудники удовлетворены уровнем оплаты своего труда [21, c. 584].
В заключение следует отметить, что система вознаграждения сотрудников компании должна быть направлена на формирование и развитие клиентоориентированного поведения (см., например: [22]), поскольку наличие клиентоориентированного персонала может стать залогом успешного ведения бизнеса, повышения организационной эффективности, а также одним из источников конкурентного преимущества компании.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что с целью формирования клиентоориентированного персонала руководителям организаций, сотрудникам служб по работе с персоналом и другим заинтересованным сторонам целесообразно:
– уделять особое внимание удовлетворённости сотрудников уровнем оплаты их труда посредством, например, сравнения уровней оплаты труда персонала в данной компании с уровнем оплаты труда аналогичных специалистов на рынке труда;
– распределять фонд оплаты труда между сотрудниками в соответствии с подходами, принципами, системами и политикой по оплате труда, направленными на поощрение и развитие клиентоориентированного поведения персонала.
В данном случае речь идёт, например, об использовании системы вознаграждения, основанной на оценке поведения сотрудников;
– поощрять сотрудников (посредством награждения благодарственными письмами, подарочными сертификатами и тому подобным) за предоставление высококачественного обслуживания клиентам;
– внедрять премиальную систему оплаты труда, основанную на оценке удовлетворённости клиентов;
– вовлекать клиентов в процесс вознаграждения сотрудников (например, посредством предоставления клиентам возможности оказывать некоторое влияние на определение размера выплаты бонуса сотрудникам).
Литература
1. Donavan D.T., Brown T.J., Mowen J.C. Internal benefits of service worker-customer orientation: job satisfaction, commitment, and organizational citizenship behaviors. Journal of Marketing, Vol. 68, No. 1, January 2004. pp. 128–146.
2. Deshpande R., Farley J.U., Webster F.E., Jr. Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of Marketing, Vol. 57, No. 4, 1993. pp. 23–74.
3. Homburg Ch., Muller M., Klarmann M. When should the customer really be king? On the optimum level of salesperson customer orientation in sales encounters. Journal of Marketing, Vol. 75, No. 2, March 2011. pp. 55–74.
4. Homburg Ch., Muller M., Klarmann M. When does salespeople’s customer orientation lead to customer loyalty? The differential effects of relational and functional customer orientation. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39, Iss. 6, December 2011. pp.795–812.
5. Saxe R., Weitz B.A. The SOCO Scale: A Measure of the Customer Orientation of Salespeople. Journal of Marketing Research, Vol. 19, No. 3, August, 1982. pp. 343–351.
6. Апенько С.Н., Шавровская М.Н. Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2010. – № 2. – С. 50–56.
7. Hennig-Thurau T. Customer orientation of service employees. Its impact on customer satisfaction, commitments and retention. International Journal of Service Industry Management, Vol., 15, No. 5, 2004. pp. 460–578.
8. Vroom V.H. Work and motivation, 3rd ed., New York, NY: Jossey-Bass, 1967.
9. Kuppelwieser V.G., Chiummo G.R., Grafrath R.S. A replication and extension of HennigThurau’s concept of COSE. Journal of Customer Behaviour, Vol. 11, No. 3, 2012, pp. 241–259.
10. McCormick E.J., Tifflin J. Industrial Psychology. New York: George, Allen and Unwin. 1979.
11. Anderson E., Oliver R.L. Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce control systems. Journal of Marketing, Vol. 51, October, 1987, pp. 76–88.
12. Pasquill F.T. Rewarding customer satisfaction pays off. Business Quarterly, Vol. 57, Iss. 1, Summer 1992, pp. 61–65.
13. Webster F.E., Jr. Rediscovering the marketing concept. Business Horizons, 31, MayJune 1988, pp. 29–39.
14. Widmier S. The effects of incentives and personality on salesperson’s customer orientation. Industrial Marketing Management, 31, 2002, pp. 609– 615.
15. Шавровская М.Н. Результаты анализа формирования и оценки клиентоориентированности персонала в организациях г. Омска // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2011. – № 2. – С. 35–40.
16. Ulrich D., Brockbank W. The HR value proposition. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005.
17. Auerbach Ph., Argimon R.F., Hieronimus F., Roland Ch., Teschke B. Banking on Customer Centricity. Transforming banks into customer-centric organizations. McKinsey & Company, Inc. EMEA Banking Practice. April, 2012. 16 p.
18. Corporate Leadership Council. HR’s Role in Improving Customer Centricity. Improving Employees’ Customer Service Skills. May 2009. pp. 1-10, clc.executiveboard.com/19. Ulrich D., Younger J., Brockbank W., Ulrich M. HR from the outside in: six
competencies for the future of human resources. New York, NY: McGraw Hill, 2012.
20. Ulrich D., Brockbank W., Johnson D., Sandholtz K., Younger J. HR competencies: mastery at the intersection of people and business. Alexandria, VA: Society for Human resource Management, 2008.
21. Thakor M.V., Joshi A.W. Motivating salesperson customer orientation: insights from the job characteristics model. Journal of Business Research, 58, 2005. pp. 584–592.
22. Schlesinger L.A., Heskett J.L. The Service-Driven Service Company, Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1991. pp. 71–81. |
